中企联合网

数字化转型，转什么？ ——对话杭州中欣晶圆半导体股份有限公司总经理郭建岳

发布时间: 21-09-17 09:08:04am 文章来源: 《企业家》杂志刘古权

伴随企业拥抱数字化程度的提高， IT数字化时代逐步开启。对企业而言，数字化进程的加快推动自身不断提高运营效率和生产效率，在激烈的竞争中创造出不可估量的价值。

近期，北京致远互联协同研究院院长刘古权博士到访杭州中欣晶圆半导体股份有限公司，并与郭建岳总经理围绕“数字化转型”主题，就如何融合移动办公、资源共享、高效协同的智能化协同运营中台展开深度对话。

郭建岳杭州中欣晶圆半导体股份有限公司总经理

刘古权，北京致远互联协同研究院院长、中国管理科学协会金融科技研究院副院长

数字化转型提出新要求

刘古权：中欣晶圆属于资金、设备、人才均密集型的生产、研发型企业，在同时面临国内、国际激烈的产业竞争形势下，中欣晶圆如何应对数字化转型？

郭建岳：一直以来，中欣晶圆的管理团队非常重视企业数字化建设。多年前集团便开始进行企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）建设，并且，选用国际知名和比较有影响的IT公司的ERP产品。当时，集团在生产管理数字化方面比较超前，企业的生产现场管理通过制造企业生产过程执行系统（Manufacturing Execution System，简称MES），将生产现场管理的精细化做得比较到位，使得中欣晶圆刚成立时的产品质量和研发效率相比同行业体现了比较大的优势，这得益于数字化投入对企业管理效率和客户满意度的提升。

刘古权：数字化转型对中欣晶圆提出了哪些新要求？

郭建岳：近几年，随着数字技术的快速发展、移动应用的丰富多样以及客户需求的日新月异，对管理效能和管理工具都提出了更高的要求，企业竞争也从以往生产计划管理、批量化产品管理能力扩展到柔性生产领域、快速应对生态伙伴的反应能力、产品质量的精细化及商业模式的转变等诸多方面，这促使我们进行从客户到供应商再到产品全域、全端、全员的管理转型。

数字化规划应运而生

刘古权：中欣晶圆进行了哪些数字化规划的尝试？

郭建岳：在信息系统的前期建设中，中欣晶圆已经积累了大量数据，但在数字化系统推进的过程中，我们意识到由于顶层规划做得不到位，没有充分利用信息系统产生的数据，对企业数字化经营的基本内容也缺乏确切的理解，导致形成了多个信息孤岛。

在客户满意度方面我们碰到了一些问题，比如客户需要什么样的服务？面对客户的个性化需求，如何快速作出反应？如何在达到资金占用成本最低与及时满足客户需求之间实现平衡？另外，股份公司未来要变成一个公众公司，需要面对来自投资者和监管部门非常多合规及信息透明的要求，不仅增加了人工成本，还给公司业务效率带来了阻力。要满足以上方方面面的管理需求，需要一套组织间与组织内部高度协同的平台，通过协同数字化技术与物联网技术把前后端信息打通。

为此，我们组建了一支虚拟规划团队，召集内部相应同事和外部数字化方面的专家，并邀请了第三方专业人士共同完成数字化顶层规划。与此同时，我们也积极探索多方合作模式，比如与致远互联项目团队共同进行协同运营中台项目建设。

刘古权：中欣晶圆对数字化转型产生的价值有哪些期望？

郭建岳：我们在落实数字化规划的过程中，目标是打造中欣晶圆的“标准化、可视化、数字化、自动化”，提高生产效率，填补国内大直径硅晶圆规模量产的空白，打破国外公司对半导体硅晶圆市场长期垄断的局面，从而实现半导体硅材料行业真正的“中国智造”。在业务匹配方面，运用数字化技术支撑业务开展及创新能力管理，构建平台型、共享型的“智能业务”平台，实现内部业务闭环管控。在文化匹配方面，数字化建设不仅是先进的技术体现，更是中欣晶圆重要价值理念的体现，即构建年轻、多彩、创新互动的创新型企业。

数字化融合协同运营平台

刘古权：协同运营中台是近年来比较流行的管理概念，在中欣晶圆的数字化规划中，哪些内容与协同运营中台有关？

郭建岳：早在中欣晶圆成立之前，我们就曾用过致远互联公司的协同办公系统（Office Automation），使用效果比较好。以往我们在运行ERP的过程中发现，该系统对业务流程管理不足，而OA系统有一个优势在于全员运用，且运用比较成功。致远互联的协同办公系统从OA升级为COP（协同运营中台），这与我们规划中的客户应用前台化、管理运营中台化以及核算分析后台化不谋而合。

刘古权：在数字化建设过程中，遇到了哪些问题？

郭建岳：中欣晶圆特别重视数据标准的建立，并且整体推进过程比较超前和理想化，因此暴露出一些问题。

在系统建设的过程中，我们发现业务数据与管理数据无法达到有效集成的效果，形成了“数据孤岛”，导致有些规划中的系统没有按期完成建设。包括在企业上云的过程中，存在公有云的数据安全与局域网的数据中心交换成本过高的问题。对此，我们先按计划进行已规划且论证好的项目，优先选择对效率及成本影响较大的应用，充分发挥成熟低代码平台的功能弹性，减少代码级系统开发项目，待场景应用成熟后，根据专家讨论的结果，再启动规划变更后的新项目。

在进行合理的信息系统建设过程中，我们会遇到诸如需要什么样的数据格式、什么样的数据频次、如何实现数据的有效性等问题。同时，我们也发现，原来的信息中心作为一个职能部门，无法有效推动数字化建设，因此公司成立了数字化推进小组，由我亲自担任组长，业务部门主要领导作为成员，共同推进公司数字化转型建设项目。

刘古权：如何应用COP平台解决这些问题？

郭建岳：我们通过运营COP平台发现，平台的可扩展性非常好，适用于很多应用。以往，我们自己搭建运营平台，很多应用模块需要会写代码、懂软件的技术人员，并且很多应用业务人员不能根据业务需求的变化自行修改，造成了业务人员与技术人员协同代价太高，同时也增加了接口的数量和难度。

中欣晶圆数字化规划目标是“标准化、可视化、数字化、自动化”，填补国内大直径硅晶圆规模量产的空白，实现半导体硅材料行业真正的“中国智造”

COP平台可以让管理人员、业务人员根据自身业务的变化定制需要的应用，比如中欣晶圆独特的EHS（Environment Health Safety ）、消防安全管理、供应商管理应用等，通过协同云下载行业内其他企业的最佳应用实践，学习和借鉴他们的协同管理经验，大大降低了数字化管理应用的人工成本。

这些类似于苹果应用商店一样的协同应用场景，拓宽了自有信息中心技术人员的管理眼界，同时也让我们的业务及职能部门的同事对软件系统有了新的认识，不熟悉软件代码也可以搭建具有自身管理特色的应用，由一线业务及管理人员设计系统。这样一来，相比以往把业务需求提供给信息中心或软件厂商，由他们的技术人员变更再封装应用后进行推广使用，成本及效率至少实现了50%的优化。

经验分享

刘古权：数字化融入企业管理创新的过程中具有持续性，管理变革也有很多风险。中欣晶圆在数字化转型过程中，有哪些可以和其他企业分享的经验？

郭建岳：通过这几年的数字化转型实践，有以下几点体会可以分享。

首先，不要过度追求技术的先进性或特别强调企业管理的个性化。考虑到代码开发的运营难度和成本相较成熟的低代码平台增加了几倍，如果可以选用低代码的成熟平台，不仅不需要进行代码开发，还大大提高了管理人员对数字化工具的兴趣，提升了企业的信息化成熟度。鉴于ERP平台是一种刚性管理工具，因此比较适合企业资金及物料管理环节，而对流程的管理相对较弱。如果采用流程功能比较强的低代码平台与ERP有机结合进行集成运营，可以较好地解决组织管理柔性与业务管理刚性之间的矛盾。

其次，要做好2~3年的数字化规划，并且在规划的指导下有序地进行数字化建设。数字化建设是手段不是目的，其终极目的是提升企业的运营效率，降低管理成本，提升客户满意度。

最后，对企业业务和员工行为进行数字化管理，实现管理数据的资产化，让数据赋能员工，为管理者提供决策依据。

【后记】

企业的效率取决于员工与员工、员工与管理者的协同行为效率。协同数字化的本质其实是实现工作行为的数字化。什么样的协同行为能最大化提升组织的效能?通过协同运营大数据可以分析人的有效工作行为，辅之以制度和绩效优化影响员工的协同行为，从而实现组织效率的提升。

致远协同研究院通过对国内三百多家企业的协同行为数据分析发现，中国企业的管理效率可提升的空间达到30%以上，这意味着协同数字化转型可以为企业提升30%的净利润。数字化转型是企业变革的必经之路，将助力中国企业实现由大到强的战略升级。

【关闭窗口】