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  张瑞敏:人单合一 开创商业新生态  
   
  发布时间: 21-08-16 02:43:47pm    文章来源: 企业家杂志  
         
 

 

    美国管理大师西蒙·斯涅克提出过一种思维方法——黄金圈法则,由内而外分别是:“为什么?怎么做?是什么?”

首先,所有的事情都从为什么开始。为什么要在 VUCA 时代打造创新的商业模式——人单合一?VUCA 是四个英文单词的首字母缩写:易变性 (Volatility)、不确定性 (Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊性  (Ambiguity)。这说明了物联网时代的商业世界已不再具备过去那种稳定的特征,而是混沌世界。其次,要怎么做?路径就是一卡一表。最后,要达到的目标就是成为物联网时代的引领者,实现自创生,同进化。

01.人单合一 ——引领 VUCA 时代商业模式创新

这体现的是方向 , 从时代的挑战、自我的挑战到用户的挑战,企业必须做出改变。

1.时代的挑战——物质的颠覆

美国经济学家罗伯特·戈登的《美国增长的起落》中有一个结论,第三次工业革命全要素平均增长率只是第二次工业革命的三分之一。因为第二次工业革命诞生很多新发明新产品,如电子产品、汽车、高速公路、飞机等,带来了增长引擎。但是第三次工业革命并没有很多新发明的产品, 因此降低了全要素平均增长率。

那么,问题来了,仅仅有新发明的产品就能实现增长吗?不然。数字时代三大思想家之一乔治·吉尔德在《微观世界》中说过,所有的变化都集中在一个划时代的事件:物质的颠覆。

“产品会被场景替代,行业将被生态覆盖。” 将来的产品如何产生价值,只靠产品本身肯定不行,必须将产品连接起来变成场景,因此产品会被场景替代。所有行业也要连接起来,行业将被生态覆盖,能够真正创造价值的不是单个行业, 也不是行业龙头,而是生态。

海尔做场景形成了三个库——组件库、场景库、体验库。组件库包括宝洁、双立人等国内外知名品牌,是网络场景中的一个组件,用于共同打造场景。许多品牌在场景库中打造出智慧家庭的场景。在个人看来,智慧家庭应该是新基建的重要组成部分,市场需求非常巨大,需要所有品牌联合起来。最后是体验库。用户会满意品牌打造的场景吗?答案是:永远不会满意。用户的需求在不断变化,因此,要实现用户的体验迭代, 而不是一次性的交易服务。

没有完美的产品,只有不断迭代的产品,海尔的体验库采用1+N 体系,根据用户的体验不断发生变化。什么是 1+N ?一个人面对用户,后面有一群品牌,这个 N 就代表组成的生态。

2.自我的挑战——把刺刀刺向自己

黑格尔辩证法的内部结构正是反思,他认为要从他物中反思回到自我反思,即我们说的“自以为非”。企业要实现持续性发展,自我颠覆至关重要。

海尔 35 年的创业历程,大体经历了三次大颠覆——砸冰箱、砸组织、砸标签。

海尔创业初期,正值改革开放初期,砸冰箱其实就是砸思想,改变观念。砸冰箱其实是砸掉员工 “我根本做不成全面质量管理”的思想。执行全面质量管理的核心要点之一,就是高质量的产品应由高素质的人做出来。

2005 年海尔提出人单合一模式,随着规模越做越大,反而让海尔离市场越来越远,内部的官僚主义也越发严重。因此决定砸组织,取消所有职能管理部门,1.2 万多名中层管理人员要么离开 , 要么创业。

海尔连续 11 年成为世界白色家电品牌的第一名。面对如此傲人的成绩,海尔依然意识到转型的必要性,从高端品牌转为生态品牌。近年来海尔开始砸掉自身的“家电”标签,以“生态品牌” 的新标签重新出现在公众视野。

通过砸冰箱,海尔砸出了高质量——中国冰箱史上第一块质量金牌;通过砸组织,海尔砸出了活力——引领物联网时代的人单合一模式;通过砸标签,海尔砸出了家庭场景的生态——连续两年蝉联 BrandZ 全球最具价值品牌百强榜单中唯一物联网生态品牌,这有赖于人单合一模式这一孕育生态品牌的沃土。

这就体现了反思的意义,必须进行自我反思, 把刺刀刺向自己。

3.用户的挑战——如何应对持续的用户体验迭代

著名战略管理大师加里·哈默曾多次来到海尔。他的畅销书《人本共治》,讲的是以人为中心的新的价值观和原则。加里·哈默认为,员工需要两种权利,第一是决策权,第二是剩余权益的分配权。其实,即便让渡三权后,仍然多了用人权,也就是将 CEO 手里三个最重要的权利——决策权、分配权、用人权都让渡给小微,使其成为一家创业企业。小微正是在海尔创业平台上生长出来的创业单位,实现了将“大企业”做“小”。

美国未来学家凯文·凯利在《技术元素》一书中说,“所有的公司难逃一死,所有的城市都近乎不朽”,城市所处环境是无序的、混沌的,城市通过和外部环境交换能量、资源来为自身提供能量。因此,企业必须变成开放的组织,如果坚持以自我为中心,注定难有出路。

自创生就是自我创造,是共同进化的条件和驱动力, 而共同进化又是自我创造的空间和结果。这在自然界很好理解。丹娜·左哈尔教授在《量子与生活》一书中提出了量子世界观,按照她的定义,量子世界强调动态关系是一切存在的基础,我们的世界是通过相互的、创造性的对话来实现的。这个定义说明了两个问题。

第一,企业存在的基础是动态关系。以往我们认为企业是静态的,把企业当成一个机器,把所有员工当成机器上的齿轮或螺丝钉,按照既定的发展为实现用户的体验迭代,海尔打造智慧家庭场景生态,提升用户生活品质规划往前走,这样的企业很难实现长远发展,因为用户的个性化需求每天都在变,企业怎么能不变?

第二,我们的世界是由相互的、创造性的对话实现的,就是自创生和共同进化。人与人之间的相互创造就是自创生;相互创造、互相联系、互相协同, 这就是共同进化。所以,企业一定是无边界的。

那么,海尔为什么提出“黑海战略”?

当前经济发展大概分为三个阶 段——产品经济、服务经济和体验经济。产品经济已经成为“红海”,正如网红直播最后还要靠一句“全网最低价”,因此只做单一的产品,最终还是难逃价格战的宿命。服务经济尚有一点空间,可以创造一部分价值,但是真正的“黑海战略”是在体验经济阶段。因为创造体验经济、创造用户需求不是单纯一个产品或一家企业就能满足的,需要将其变成一个生态,并且这个生态很难复制。

物联网支付的生态价值创造出终身用户。产品送到用户手中,交互刚刚开始。以墨盒洗衣机为例,为用户定制以提高品牌价值。当用户签订协议后,洗衣机可以监测到墨盒洗涤剂的用量,供应商直接给用户送去新的洗涤剂,自动付费,这就是无感支付。

链群合约,共同进化,新物种持续涌现。将洗衣机融入衣联网,服装行业、洗涤剂行业都参与共创,实现增值。已经形成的洗衣店生态,可以知道用户的洗衣需求、穿衣喜好和对服装品牌的侧重,通过连接服装厂给用户提供衣服最适合的洗护方式。

由此可见,在大数据基础上必须有两个“数据”,第一是流数据,不断跟着用户需求 “走”;第二是小数据,聚焦到某一个用户的需求,跟随用户的体验进行迭代。

02.一卡一表——实现用户主张的路径

“一卡”就是人单合一计分卡,“一表”就是共赢增值表。一卡一表体现了动态、系统的哲学理念。

1.人单合一计分卡——颠覆经典模式

人单合一记分卡有三个方面,第一是引领目标, 没有人下达,由自己在市场上发现,实现引领;第二是链群合约,小微变成生态链上的小微群,组合起来实现引领目标;第三是结果,增值分享,增值之后可以分享。所以纵轴是自组织,横轴是生态成果,这两者的相交轴可以衡量成果到什么程度,做得好就可以实现增值分享。

人单合一实现了创造价值和分享价值二合一。提出科层制的德国人马克斯·韦伯有一本非常著名的书——《新教伦理与资本主义精神》,他在书中表示希望达到一个目标,使得价值理性和工具理性能够成为一对孪生姐妹。但此前,有的企业只有工具理性而缺乏价值理性,干多少活给多少钱,这就是工具理性。对于员工而言,工作可以体现自身价值,这就是价值理性。而人单合一把两者联系起来, 实现了创造的价值和分享的价值合二为一。

解决自主性与统一性的矛盾。早前一位哈佛商学院教授给我提出一个问题,海尔怎么解决众多小微企业自主性和统一性的问题?每一个小微都想自主创业,但是方向是否一致?我的回答是:海尔的解决办法是用户付薪。

如果没有薪酬部门,创客要获得薪酬就要在市场上创造价值,可以增值分享,如果无法创造价值,就要解散。用户付薪可以把自主性和统一性的问题融合起来。这就是现代自组织理论,达到宏观上无序无律,微观上有序有律的状态。外部的环境是无序无律的,但是我们要给用户创造价值,实现了微观上的有序。

海尔生物医疗正是基于海尔生态品牌孵化出来的。有几个员工负责做医院储存血液的超低温冷柜,本来是海尔内部很小的一个部分,产品卖出后就结束了。后期,他们发现不仅血液采集难度大,而且产生了非常严重的血液浪费现象。究其原因,不知道申领多少手术室需求的血液,在多领的情况下,用不完的血液都要扔掉。为此,他们把电器变成网器,打通了包括国家卫生部门和 301 医院这样知名医院的很多环节, 共同协商解决这些痛点,结果变成一个血联网, 理论上实现了零浪费。

孵化出血联网的海尔生物医疗已经上市,投资方不仅把它当成一家做医疗设备的企业看待, 还把它当成一个物联网科技生态看待。海尔生物医疗的 PE 值最高时达到 140 多倍,现在依然在100 倍左右。

2.共赢增值表——体现用户价值主张

被企业熟知的波特价值链讲的是,所谓的价值链就是各个部门协同起来把产品卖出去。但是我们根据用户的需求不断进行调整,不断创造,将其变成价值流。这两者是不同的。

当下共赢增值表得到了国际认可。美国管理会计师协会 CEO 杰弗里·汤姆森认为,无论是上市公司还是科创公司,都需要第四张表—— 共赢增值表。因为共赢增值表能提供更多的价值,其中包括财务和非财务的数据,比三张表要全面。我们在三张表的基础上升华出了为物联网时代专门定制的一个表。

原来的三张报表遵循诞生于 17 世纪意大利的复式记账法原则,讲求静态平衡。比如我们都知道的“有借必有贷,借贷必相等”。但是第四张共赢增值表变成了动态平衡。其六大核心要素中有四项都是传统报表没有的。第一项是用户资源,用户资源只能是动态平衡,另一方面是为用户创造的价值,两者之间达到平衡且不断上升,这才是物联网时代企业最需要的。

美国经济学家认为,21 世纪的企业竞争力体现在谁的终身用户更多,如果不能给用户创造更多的体验迭代,就不可能有终身用户。这一点和传统报表不同。

传统报表的边际收益很差,为什么?经济学中有一个边际收益递减定律,产品体现在报表上的利润看似增长,但是打价格战带来的结果是边际收益递减,每多卖一个产品带来的收益降低了。我们可以做到边际收益递增,就像海尔的衣联网。如果只做洗衣机,可能是边际收益递减,但做成衣联网和洗衣平台,就实现了边际收益递增。

03.自创生 同进化——成为物联网时代的引领者

1.从标准到复制再到物联网实践的引领

现在 IECIEEEISO 等世界三大国际标准组织都选定由海尔来主导工业互联网的标准,也就是大规模定制的标准。海尔也是从众多竞争者中脱颖而出的。

现在全球已经有 6.4 万个企业注册成为人单合一无边界网络会员。海尔在世界范围内有 6 个当地化的人单合一研究中心。这些研究中心是由当地的学者和企业家自发成立的。美国硅谷的人单合一研究中心做过一个选题,他们认为人单合一优于硅谷的创业模式,原因在于人单合一模式是大企业创业。而硅谷的创业模式有一个弊端, 当非常有活力的企业在华尔街创业成功稳居大企业之列,通常会产生大企业病,导致离市场越来越远。

麻省理工学院的《斯隆管理评论》提出,丰田、苹果等优秀企业的供应链在新冠肺炎疫情期间的应对举措非常僵化,说明其内部组织的僵化。由于海尔的组织结构相对灵活,因此受影响较小,这在海尔收购的美国 GE 家电和日本三洋身上有所体现。新冠肺炎疫情期间其他企业营业额有所下降,海尔的美国和日本市场则呈现两位数增长。

德国牵头推进了一个“盖亚 X 计划”,海尔是唯一被邀请的中国企业,他们希望海尔分享大规模定制经验,共同创造生态。

海尔认为生态品牌具有“三无”特征,第一是无缝体验,第二是无界生态,第三是无感支付。

现在消费互联网做不到无缝体验,无法在与用户快速交易的过程中实现交互。无界生态是无缝体验的支撑,代表了各合作方共同组成一个生态来满足无缝体验。无感支付则超越了移动电子支付。

正因为海尔做到了这三点,才能够成功蝉联 BrandZ 最具价值品牌百强中唯一物联网生态品牌。

2.抓住 VUCA 时代引领的机遇

一方面是工业互联网带来了体验经济的机遇。移动互联网的蓬勃发展诞生了电商和消费互联网,如果仍然停留在桌面互联网就不可能有电商,但是现在物联网来了,物联网催生的正是工业互联网或是产业互联网,它的本质就是体验经济,这与消费互联网完全不同。

另一方面就是 VUCA 时代带来了混沌的机遇。混沌系统就是在初始条件下,微小的变化能带动整个系统长期巨大的连锁反应。

海尔有两个标识与混沌有关。

第一是卡奥斯。卡奥斯是古希腊中的初始之神、混沌之神,没有他所有神将不存在。他孵化出一切东西,被誉为“万物之卵”,所以卡奥斯就代表工业互联网、生态品牌,意思是可以孵化出更多的新物种,这是过去传统经济无法做到的。

第二是三翼鸟。它是经过计算机百万次迭代才生成的混沌的自画像。简单来说,就是在初始条件下一个小的变动,最后可以带来巨大的变动,也就是所谓的蝴蝶效应。海尔选用三翼鸟作为海尔场景品牌的名称,意思就是用户的需求痛点可能不大, 但是海尔会根据用户需求不断迭代解决方案,不断演化,最后成为新的物种,开辟新市场。

詹姆斯·F·穆尔在 1993 年率先提出“商业生态系统”理论。他认为 21 世纪不是企业间的竞争,一定是商业生态之间的竞争,每一个商业生态系统,都有诞生、扩张、领导、自我更新这四个不同的发展阶段。如果没有自我更新,则会灭亡, 这是共同演化的过程。

本文由人单合一模式研究院提供

 

 

 
   
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