当前位置:企业家动态
  从6人团队到“航空母舰”,张天任创新推进“自主经营体”管理  
   
  发布时间: 21-08-16 01:50:07pm    文章来源: 企业家杂志  
         
 

 

2021326日,中国最大的电动车动力电池供应商之一天能电池集团股份有限公司(股票代码:688819),公布了截至20201231日的年度业绩。报告期内,公司及其子公司实现营业收入约351亿元人民币,归属于上市公司股东的净利润约22.80亿元人民币,较上年同期增长52.83%

天能股份董事长张天任于196210月出生在浙江省湖州市长兴县一个寻常百姓家庭,高考失利的他16岁就成了中国最早一批“打工仔”。1988年,张天任所在村的村办企业因经营不善,面临倒闭破产危机,此时他拿着借来的5000元挺身而出,大胆地接手了这个“烫手山芋”,这就是如今国内动力电池企业天能集团的前身。

从接手一个濒临破产的村办小厂,到成为目前行业领军企业,张天任带领团队经历了无数艰难时刻,而无论面对何种挑战,对于企业家而言, 最重要的就是坚持创新。张天任从自身创业经历中深刻体会到,唯有创新,才能克服企业发展中的各种难题。

30多年来,张天任在带领天能集团的发展中,充分展现了企业家创新精神。张天任从接手企业之初,就牢固树立了创新理念,从人才、产品和管理模式三个维度进行创新,大胆试错。接手后的第一年销售额就攀升到80多万元,第二年超过了200万元,实现了扭亏为盈。

01.6人团队到“航空母舰”的人力资源管理模式创新

在张天任看来,天能集团发展到今天,最为核心的竞争力就在于人才和团队建设。这种理念从张天任接手当初的村办小厂时就埋下了种子。作为《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》项目的发起人和主持人之一,笔者于20191010日在位于浙江长兴县的天能集团总部与张天任进行了2个多小时的对话。其间,问起当初是用什么办法将原本一家濒临倒闭的小厂,在短短2年之内扭亏为盈时,张天任提到的最为重要的原因就是团队建设。他认为,当企业具备了基础发展条件,人就成为决定性因素。当初企业一经确定发展方向,张天任就组建了6个人的核心管理团队且分工明确,团队的协作发力为企业发展带来了勃勃生机。这一理念在今天看来可能不足为奇,但在30多年前的中国,是颇具前瞻性的。

如今,集团已拥有两万多名员工。面对如此庞大的队伍,张天任初衷不改,依然表示,“30 多年来,我们一直很重视团队建设,天能集团走到今天,团队发挥了很大的作用。企业规模小的时候,我想怎么样就怎么样,觉得我是最聪明的,什么都要听我的。企业发展到中等规模的时候,有一两千员工,我什么事情都和大家一起讨论。到现在,企业有两万多人,我管得反而少了。”

在张天任看来,作为集团掌舵人,到最后要做的事情只有一个,那就是管方向,也就是抓好企业文化和价值观建设,努力实现企业内部文化价值观和思想的统一。而张天任将企业文化与员工培训结合起来的一个方式是观看电视剧《亮剑》。张天任认为,真正的亮剑,勇气、责任和智慧缺一不可。要把团队打造成“脑子里永远有任务, 眼睛里永远有客户,肩膀上永远有责任,胸膛里永远有激情”的“天能铁军”。

张天任在创业之初就强调:天能制造两类产品,一类是新能源电池,另一类就是人才。这份初心转换成集团的人才理念,即“让合适的人在合适的位置,让有贡献的人有等值的回报”。

对于企业人才,张天任有三个重要理念:

第一,企业要靠文化来引人、留人。企业要有包容文化,要能够吸纳各种人才,同时要构建一个完整的人力资源发展体系。员工要认同企业的价值观,发自内心地愿意跟着你干,而不是只图眼前一时利益。

第二,要给员工展示才能的平台,并且平台要足够大,这样才能留住优秀人才。例如天能原来只是国内平台,后来业务发展壮大,建立了一个全球性平台,这就为人才提供了一个广阔的舞台,让人才有一个能够充分发挥才能的空间。

第三,要有个性化的激励机制。有的人才要给他股权,给他期权,项目激励、经营绩效奖励等,再加上基本薪酬和福利,还要解决他们的后顾之忧,例如小孩教育问题等。此外,还有一点非常重要,就是企业要不断地对新员工进行培养。如何把一个有能力、有潜力的人培养成适合企业发展所需要的人?如何既帮助员工提升能力,又展现其个人价值?张天任认为,就是从企业发展全局高度思考人力资源的选、用、育、留。

天能集团始终把科技人才培养工作作为支撑企业发展的重中之重。在选人方面,天能集团坚持人人是伯乐、广纳贤才。在育人方面,天能集团确立了内训为主、外训为辅相结合的方式,建立了涵盖公司每一个岗位的培训体系。内部培训主要由部门贡献课程,通过“天能大讲台”授课, 外部则引进国内外著名的咨询及培训公司协同进行人才培养。在用人和激励人才方面,尊重个性、取长避短、绩优者上。在天能,不管普通员工还是中层干部想要升职,除了要能力出众、业务突出, 还有一个最重要的考核环节,就是在自己的岗位上培养一位综合素质出众的接班人。培养接班人的目的在于,在自己升职后要有人能够顶替自己原先的位置。在留人方面,其文化融人、氛围塑人、平台留人、成果共享的方式,让大批真正认可天能文化的人与企业共成长。面对人才市场的激烈竞争,天能知道唯有人文关怀才能留住人才的心。

02.从三次战略转型中体现技术为先的产品创新

天能集团之所以能够保持经营业绩高成长,与公司高度重视技术创新密不可分。

据官方资料显示,2019年公司全年投入11.4亿元用于研发投入,2020 年更是投入12.42亿元的总费用用于技术创新投入。

功夫不负有心人,潜心研发带来了众多的研究成果。仅2020年,公司新增授权专利467项(发明专利83项,实用新型专利368项,外观设计专利16项)及软件著作权9项,涉及铅蓄电池、锂离子电池、燃料电池等新型材料电池材料、技术路径、生产工艺等多个方面。截至2020年末,公司累计拥有授权专利2157项,其中发明专利431项,创新成果丰硕。

机遇永远属于有准备的人。

当同行企业还在忙着开发同类产品时,张天任就敏锐地意识到必须通过转型实现企业创新,这样才能实现可持续发展。

回顾天能集团的发展历史,有三次重要的转型,这对于天能核心竞争力和行业领导地位的建立起到至关重要的作用。

第一次转型:产品迭代,将电动车电池作为主攻方向。

天能集团的第一次“转型”发生在20世纪90年代末。张天任大胆放弃原有的蓄电池产业,将电动车电池作为公司未来发展的主攻方向。他认为,电动车在绿色低碳、环保出行产业中有着巨大成长空间。但当时电动车电池的使用寿命很短,一直没有得到市场的认可。为了突破电池续航里程短等技术瓶颈,张天任带领天能与高校和科研机构展开联合技术攻关,重金聘请专家驻厂研发。1998 年,天能率先研制出了单次里程突破60 公里的新型电动车蓄电池,一举超越同行,取得良好的市场反响。

第二次转型:绿色升级,甩掉“高污染”的帽子。

2003年前后,电动车市场在一片争议声中呈现爆发式增长,带来了铅蓄电池行业的“井喷” 式发展。随之而来的是全国范围内的环境整治。2011 年,国家九部委更是联合发文,对行业进行整治。

面对如此严峻的形势,张天任提出,铅蓄电池行业大规模的扩张,带来产品同质化严重、产品技术档次低端的现象,天能要认真思考如何实现升级换代。

在参观意大利一家废旧蓄电池循环利用工厂的过程中,张天任深受触动。工厂里面正在进行智能化、清洁化生产,工厂外面有一条清澈见底的小河,鱼儿在水里游来游去。张天任下定决心, 当即拍板,引进了意大利这套全球最先进的设备。

由于国内外铅蓄电池在结构和材料上的差异, 这套进口设备运行效率不如预期,甚至还比不上有些企业的“土办法”。这时,一道难题摆在张天任面前,是注重社会效益、环境效益继续往前走, 还是退而求其次?张天任选择了前者。他说:“我们要对标国际最先进的技术装备和管理,高起点高标准建设,这一方向坚决不能走偏。”当笔者问及此事时,张天任坦言,“这确实让我们很痛苦,内部怨言很多。”当时股东争议很大,甚至有人指责他经营严重失误。因为价值 4 亿多元装备刚上不久就换掉,而环保型的新设备还没充分发挥产能,以致企业一度亏损。但张天任拿出了企业家的冒险精神和勇气,最终顶住了各种阻力和压力。“宁可发展慢一点,也必须改造升级。” 经过四五年的艰辛探索,天能集团终于成功打造了一条国内乃至国际上最先进的废旧电池循环利用产业链。

 

第三次转型:践行“两山理论”,科学回收、利用退役电池。

2020年全国“两会”期间,作为全国人大代表的张天任提交了《关于加强对报废动力锂电池的再生循环利用,确保国家资源战略安全的建议》。当时主要是出于两方面的考虑:一是保障国家资源战略的安全,我国每年要进口大量锂矿石,对外依存度超过85% 。二是防止污染保护环境。因为锂电池当中含有钴、镊等重要的金属元素,如果随意丢弃对土壤、水都会有危害, 破坏环境。

针对当下的电动车电池环保回收和循环利用,天能集团投资30亿元建设了循环经济产业园,包括“年回收处理 30 万吨废铅酸蓄电池”“年产2000万千伏安时动力储能用密封铅酸蓄电池” 两大项目,打造出一条中国铅蓄电池行业集“回收——冶炼——再生产”为一体的闭环式绿色产业链,建设成一家花园式的先进制造业生产基地,也是国家循环经济标准化示范基地。

按照张天任的设想,要“通过不断对平台功能进行集成、升级,最终形成生产、销售、回收、处置、再生产的闭环式数据链,实现铅蓄电池自产生至废弃后进入再生铅企业来源可查、去向可追、全程可控这一绿色发展目标。”

03.企业“做小”的自主经营体管理模式创新

追求规模扩张、做大做强是众多企业的目标。但是,张天任却不止一次强调:未来30年,天能要把企业“做小”,要克服“大企业病”的魔咒。

对企业管理素有研究的张天任提出了破解之策:“做小”组织、走出“大企业病”陷阱。“很多人认为,大型企业应该是一艘航空母舰,舰体本身越大,越能稳稳当当地行驶在大海上,这种观点是不正确的。因为随着舰体的增大,抗风险的能力未必增强,但行动变得缓慢的概率更高。我认为,企业应该是由一艘艘快艇组成的编队, 既能发挥平台的规模优势、资源优势,又能迅速灵活,在风口浪尖上及时转向。”张天任表示。

在充分借鉴了稻盛和夫的“阿米巴”模式后,张天任创造性地提出了“自主经营体”方案。在企业内部,通过自主经营体直接传递市场经营压力,以“内部市场化”运作机制来提升企业外部竞争能力;全员做老板,促使员工从“被动执行”的员工转变为“主动创造”的经营者,释放企业潜能,培养和老板理念一致的经营人才。同时,系统地分析企业健康状况,以“独立核算”为基础,将经营实际状况看清、看透,并运用科学的绩效管理及业绩评价来衡量员工贡献,实现持续改善。

张天任在2014年带领天能集团骨干去安徽小岗村参观,吸取蕴含在其中的管理智慧。他说,“我们想通过参观小岗村,让管理者意识到,改革是一种责任,要通过改革走上一条新的高质量发展道路,要把小岗村的精神带到企业,不增加人,通过改进工艺,提高生产效率。”

在“自主经营体”这一管理模式的激励下,天能集团降本增效成绩喜人。同时,在这个政策的实施过程中,张天任充分考虑了个人的努力,提倡做平台型企业,通过众创、众筹,让所有真正有才能的人都能充分发挥潜能,提高积极性,同时分享企业发展收益。

 

 

 
   
    关闭窗口  
中国企业联合会、中国企业家协会
地址:北京市海淀区紫竹院南路17号 邮编:100048
中国企业联合会信息工作部 技术支持 京ICP证 13027772号