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  林中:房地产开发的体量在10年之内是不会萎缩的  
   
  发布时间: 21-08-09 10:05:52am    文章来源: 观点地产网  
         
 

     编者按:一个博鳌,一个行业。

  走过逾二十载光阴,博鳌房地产论坛影响并记录着中国房地产行业发展的历史进程。

  来到2021年,在疫情、十四五、三道红线、双集中等新常态下,中国地产亦面临着最深层次变化。从行业规则、企业模式到市场迭代,都与过往二十年大有不同。

  作为有着数十年市场化发展深厚积淀的重要产业,在大时代浪潮席卷而来之际,中国地产企业和行业精英们如何调整与应对?

  值此2021博鳌房地产论坛即将召开的时节,观点地产新媒体一如往昔,遍寻中国地产商业领袖及新生代地产人,讲述他们的故事与广阔视野。

  观点地产网 与林中会面前,他刚刚从外地出差回到上海,由于飞机晚点的原因,他在舱内坐了8个小时。

  这对林中来说已经是一种常态,从他的脸上看不出任何疲倦,依旧如往日一般的健谈。

  兴起时,林中的手便会成为一个辅助工具,仿若握着一根交响乐指挥棒在空中挥舞,只不过他指挥的是旭辉的现在和未来。

  在这一曲交响乐中,我们难以听到像贝多芬《命运交响曲》那般的慷慨激昂,而是如同贝多芬另一部《田园交响曲》第一乐章中的细水流长。

  经常带着团队一起戈壁徒步的林中,早已把这项运动的精髓融入到管理过程中,“行者旭辉”在这场没有终点的徒步竞走要走得更远。

  林中说,旭辉最大的优势是持续学习能力,要时刻保持清醒的头脑,具备危机意识,不断向优秀企业对标和学习。

  未雨绸缪,总是在为明天考虑的林中,引领旭辉走到了第二个五年计划的关口。

  在出发前,更重要的是了解市场。这位房地产战略家对接下来的行业走势有着清晰思考与理解:“房地产正处于转型的关键期,过去的模式已经不适用。”

  林中认为,在当前环境下,好学生会被奖励。转型一定会让部分企业难以适应,但同时一定伴随着巨大的机会。

  更让大家好奇的是,在这场变局之中,“好学生”旭辉会怎么做?

  “好学生”

  “房地产开发的体量在10年之内是不会萎缩的。”

  即使在今年众多房企暴雷,房地产面临多层调控限制之下,林中依然坚定看多:“我们预估从现在往后10年,房地产行业还是以增量为主,房地产的韧性还是很强。”

  国家统计局数据显示,20211-6月,商品房销售额92931亿元,同比增长38.9%;商品房销售面积88635万平方米,同比增长27.7%

  一切如林中所判断的那样,这份韧性来源于“十四五计划”中对常住人口城镇化率提高的计划,也来源于国内人均收入的提高和对美好生活的改善需求。

  不过,林中给这份对行业的乐观加上了一个保质期,2037年,距今正好15年。

  在他的计算模型中,房价与销售面积两个基数在中短期内都难以看到大规模下降的趋势,随着城镇化率提高,后期可能会在15万亿左右横盘。

  然而,房地产早已不是当初那个随意加杠杆冲规模的市场,这对房企的打法要求发生了根本性的改变。

  “我认为现在大家的焦虑,都是因为行业转型变化带来的。”林中谈到。

  过去几年,不少房企借助财务杠杆在规模上不断突进,随着房地产长效机制的建立,越来越多政策出台,从过去的粗放发展转到未来的精益发展。

  他用了两个词,“适者生存”与“趁势而为”。优秀的企业核心要主动适应这种市场的变化、外部环境的变化,如今考验的是房企做精做细、做深做厚的能力。

  另一个趋势就是,房地产行业集中度会提升,土地、资金、市场份额、人才这些资源一定会向头部优秀房企集中,呈现“良币驱逐劣币”的市场。

  林中为头部房企提了三点接下来的方向。

  首先,房地产开发主业还是大有可为,给公司创造了数千亿的销售额、数百亿的利润,在短期之内难以找到相似的替代行业。

  其次,房企在形成了一定的规模后,会有平台化和生态化的发展,围绕主业纵向的产业链和价值链,形成生态化的战略,包括物业、轻资产类型的业务。

  第三,围绕着开发+持有进行逐步的转型,房企要慢慢适应从增量到存量的变化,但这个过程并非一朝一夕,可能会长达1020年。

  在林中看来,发展商良性发展的背后应该是合理的利润回报,这并不代表如同过去那般提到房地产便是暴利致富,而是一个合理且匹配风险的回报。

  任何一个行业的利润都是社会平均利润+风险系数的利润。房地产作为周期性的行业,风险系数比较高,所以可以高于社会平均利润,但是在不同周期,利润也会随之发生变化。利润走低的时候,行业就会自然优胜劣汰,淘汰一部分竞争力不强的企业。如果房地产行业都是15%的利润,那行业就不会洗牌,更不会有很强的竞争。

  房企竞争的是综合实力,如同木桶效应一般,并不取决于最长那块木板,而是取决于最短的那块,能否向一个均好型公司成长是关键。

  更为重要的是细节处的把控,“未来房地产行业头部房企的竞争,都不可能是一招就把敌人打败的,而是要在每一点上都比别人好一点,综合起来就比别人强。”

  例如在限价的城市,对房企的运营效率、财务成本、管理费用提了很高的要求;而在不限价的城市,房企的挑战则是怎么做产品的溢价?

  林中认为,中国每年都有机会好的地方,无非是在不同的区域、不同的城市,“现在做投资是要望远镜+放大镜+显微镜,要有三个镜才能做好。”

  在这种分化的时候,对投资就是一个挑战,如果做好了,就能比别人跑得更好。

  战略思考

  2021年是旭辉“二五战略”的收官之年。

  林中认为,旭辉第二个五年计划基本达到了预期,证明了当时战略大方向的正确,比如看多中国房地产,追求稳健且高质量的发展,平衡了规模增长、盈利收益和财务安全。

  在过程中,旭辉展现了很强的战略定力和执行力,无论是政策环境还是经济环境,在这5年间都经历了不小的变化,旭辉根据每年的实际状况进行微调,但保持战略大方向不变。

  2017年,旭辉提出的“一体两翼”战略至今已经初具规模,围绕房地产开发主业构造了全产业链业务。

  唯一出乎林中意料的来源于资本市场,他最初的想法是地产行业正常来说应该有10PE100亿利润对应的就是1000亿市值,但是现在地产行业的PE只有45倍。

  “股价要关注,但不要太关注,这不是我们能改变的。只能说,资本市场对房地产行业有偏见或者有顾虑。”林中虽然有些失望,却未过多的在意,“把战略做好,把经营做好,把业务做好,把产品做好,把客户服务和运营做好。”

  旭辉应对低估值的回应便是专注聚焦在自己的事情上,林中相信,随着房地产洗牌结束,市场会给予行业更合理的估值。

  一个合理的战略使企业的优势能得到更大的发挥,弥补弱势带来的影响,同时要匹配企业的商业模式和财务模型。

  对于下一个五年的战略计划,林中笑了笑,“这个还不能透露”。

  不过,他也向我们展示了一些新方向。

  计划未来发展的大前提是,旭辉绝不会放下房地产开发主业,林中表示要做强做厚,而不是当初的做大做强,行业仍然“大有可为”。

  此外,旭辉要利用好房地产主业仍然强大的这段时间,围绕前者搭建好一个成熟的平台和生态,每一个单独的业务都能市场化。

  同时,未来长期来看,旭辉会尝试推动已经成熟的业务单独上市。

  在这些房地产+的业务中,林中最寄予厚望的就是物业:“现在的物业已经不是传统物业,而是准公共服务业。未来物业会做很多服务,比如政府现在在推的公共服务的采购、社区服务、城市服务等。物业行业在外延上和纵深上都会有拓展,是一个很大的生活平台。

  2020年,旭辉正式并表旭辉永升服务,除了利润和战略协同上的考量,其中不乏对于资本市场估值重构的计划。

  79日,旭辉永升服务集团有限公司对外发布公告称,更改公司名称、股份简称、公司标志及公司网站,永升生活服务更名为“旭辉永升服务集团有限公司”。

  除了物业服务外,林中希望在自持和存量地产中觅得一些机会,利用1020年完成从纯住宅开发向开发+持有的转型。这不是一蹴而就的过程,最重要的便是企业的战略定力。

  2月末,旭辉宣布前中南商业总裁韩石加入,将担任旭辉商业副总裁兼旭辉商管公司总裁,主持旭辉商管公司日常经营管理工作。

  截至当时,旭辉已开业投资性物业总建筑面积超60万平方米,并在一二线城市有超过278万平方米的商业和写字楼项目储备,其中超过50%为轨交沿线项目。

  据悉,旭辉每年会拿出投资额10%用于商业投拓,目前运营加储备有30余个商业综合体,将会坚持“在一二线做精品,三线城市做规模”的路线发展。

  管理体系

  2021年伊始,旭辉与彰泰的故事便迅速抢占了地产人的视线,对于低调的旭辉来说,这并不是一个常态。

  3个月后,这笔交易便以终止收场。短短两天后,融创入场接手了彰泰。

  在这场博弈背后,体现的是旭辉与融创两家房企不同的经营风格与商业模型。

  林中解释称:“我觉得不同的企业追求不一样,每个企业的出发点不一样,每个人的追求也不一样。”对于旭辉来说,有利润的规模才是高质量增长,在拿地和并购时项目测算模型对于利润要求比较高,“没利润的规模对我们来说没有什么太大的意义。”

  其中还有一个重要原因是旭辉战略布局上的考虑,彰泰绝大部分资产都位于广西,因为今年有三道红线的限制,林中不希望把大量的钱投在过去并没有深耕的广西,“从集团资源配置角度来说,我们应该配置在最高效的地方”

  完成背景调查后,彰泰突然希望抬高价格,旭辉便决定撤出交易。

  从彰泰这件事上可以看出旭辉对于收并购的态度。

  在房地产市场洗牌期,旭辉一直在观察和等待合适的出手机会,并不介意做数百亿货值的大并购;另一方面,一旦交易情况不如预期,旭辉便会立刻脱身,不再占用集团资源,重新伺机而动。

  林中认为,投资拿地这个关键决策权不能授权给区域,一定要在集团控制、管理,因为房企的成败都在投资。尤其是在三条红线影响下,一旦有项目投资失败,便会造成区域行为,集团买单。

  在三条红线中,旭辉只踩了一条扣除预收账款之后的资产负债率。对于这个指标,林中虽然十分在意,但不着急,“我们会努力在年底前全部达标”。

  他把这比喻成高速公路上行程,“急刹车很容易出事情”。旭辉并非踩刹车,只是不踩油门放慢速度,缓慢减速,平稳放大。

  降杠杆最核心的要点是控制总负债,确保有息负债不增加,减少分母。同时,通过加速去化,快速回款,提升回款率,加速结转等各个方面减少存货,回流现金。

  在房地产逐渐向制造业转型,旭辉希望建立一个更好的投入产出模型,提高经营效益,减少对资金的依赖和占用。

  在林中看来,一个企业要做成功基于三个大方面,正确的战略,强大的组织,以及一支充满活力和战斗力的人才队伍,特别是管理层。

  对于中高层管理人才,旭辉的理想比例为73,也就是70%的人才内部培养,剩余30%由外部引进,基层干部是百分之百内部培养。

  “旭辉对人才还是秉持非常开放和包容的观念。”林中要建立一个开放的管理系统,吸引外部优秀人才的加入,形成“熵减”。除了吸引外部人才,内部要持续更新淘汰,保持组织的良性发展。

  尽管如此,旭辉在人才引入上设立了多项标准和门槛。

  “选择比培养重要”,林中用基因理论阐述旭辉的人才体系:“选择了一个西瓜,若想把它种成丝瓜是很难的;如果想种丝瓜,选择了一个地瓜的基因,怎么种也种不出来。”

  这何尝不是一家企业与生俱来的基因,每一位创始人的性格都给企业注入了不同的基因。

  在这个充满不确定性的市场中,林中希望带领旭辉尽可能做好准备。

  以下为观点地产新媒体对旭辉控股董事局主席林中先生专访实录:

  观点地产新媒体:今年有大批量的房企暴雷,您认为背后是什么原因?

  林中:我认为现在大家的焦虑,都是因为行业转型变化带来的。如果跟过去一样的运行的规律,或者是一样的运行模式,房企就不会有焦虑。

  但这个市场是在变化的,政府出台这些政策,其实就是一个大的转型,要从过去粗放发展转到未来的精益发展,从过去追求规模增长转向高质量的增长,从过去靠财务高杠杆到未来靠经营的高效益。

  在这个转变过程中,一定会焦虑,一定会痛苦,因为过去的东西已经不适用了,要用新的东西。

  我觉得必须要转变,转型一定是焦虑和痛苦的,但也有很多机会。

  随着相关政策不断出台,那些无法适应改变的企业会很难受,甚至有一批会出局。这是行业更新、淘汰的过程,最终房地产市场有些企业不可能存在。

  土地、资金、市场份额、人才开始向优秀大企业集中,我们叫四重集中。意味着未来这个行业开始良币驱逐劣币,各方面都做得很好,做得很优秀,财务也很稳健,这些资源就会向你集中。

  优秀企业资源集中度会更大,所以我们看到作为一个好学生在未来会得到奖励。我认为企业的核心就要去适应这种市场变化、外部环境的变化。

  观点地产新媒体:您一直都是房地产的看多派,您认为接下来房地产会怎么走?

  林中:今年上半年比去年增长还是非常多的,为什么说未来几年中国房地产会维持在这么大的一个市场体量?因为销售面积还会增长,但是增长速度不会那么快,至少短期来看不会出现负增长,可能增长2%3%或者1%,但是几年内不可能出现负数。

  房价每年会增长5%8%左右,所以交易金额未来几年一定是会小幅增长的。再一个阶段会出现面积不增长,维持几年横盘,但是房价还在增长。

  第三阶段就是面积小幅下跌,但是房价还有5%6%增长。只有面积下跌超过了房价增长,比如房价一年增长5%,面积一年跌10%,总金额才会减少。

  从这个过程推导,大概规模能维持到2037年,每年有15万亿以上,这已经是很大的量,中国没有几个行业能有这么大量。

  观点地产新媒体:这种市场形势中,您觉得像旭辉这种头部房企应该怎么发展?

  林中:第一,主业还是大有可为的,短期之内很难替代。因为主业销售量大,这些头部企业每年几千亿销售额,上百亿利润。如果找一个行业做到这么大,短期内还是不容易的。

  第二,销售规模大了以后,企业一定会有一个平台化和生态化的发展,围绕主业纵向的产业链和价值链,形成生态化战略,包括物业、轻资产所有业务都属于这种。

  第三,未来会围绕着开发+持有,大企业都会面临这一点。中国从增量到存量的时代有一个缓慢转化,这个过程不是一天就能完成的,可能会1020年。

  观点地产新媒体:2021年是旭辉第二个五年计划收官之战,达到了预期吗?

  林中:我们觉得第二个五年基本达到了预期,有几个特点,第一,证明了我们当时战略大方向基本正确,过程中还是进行了一些微调,因为要把5年后看得那么清晰还是很难。

  不过,我们大方向没错,比如说看多中国房地产,追求高质量发展,平衡规模增长、盈利收益和财务安全。

  其次,旭辉保持了战略定力和执行力,我们在这5年内也碰到了很多变化和影响,但还是坚持保持战略定力。

  基本上,旭辉实现了当初制定的目标,或者很接近。唯独有一个目标让我们没想到的,就是资本市场。

  我认为地产行业应该正常10PE100亿利润10PE就是1000亿市值,但是现在地产行业PE只有45倍。

  现在看来资本市场对地产行业还是有比较多的顾虑,给的PE都比较低,所以房地产好的企业市值只有几倍PE,跟高科技企业相差很大,他们一上市可能是几百倍的PE

  这是资本市场的选择,由很多种原因造成,我们很难改变这种市场,只能适应和利用这种市场。后来发现市值不是我们能做到的,跟市场有关系,市场好的时候,没做那么好市值也上去了,资本市场对这个行业有偏见或者有顾虑。

  股价我们要关注,但是不能太关注,核心还是把自己的业务做好。我相信未来几年,地产行业洗牌结束了,估值又会回归正常,因为剩下的都是非常优质的公司。

  我们有时候不要太关注估值,还是把自己的事情做好,把战略做好,把经营做好,把业务做好,把产品做好,把客户服务和运营做好。

  观点地产新媒体:对接下来三五计划,有没有什么比较特别的想法?能不能透露一点细节?

  林中:这个还不能透露,我们仍在讨论。

  我们觉得房地产主业还是大有机会的,旭辉有一个比较好的竞争优势,已经有比较好的市场站位。对旭辉来说,要做强做厚主业,不是以前的做大做强,而是做强做厚。

  主业对我们来说,未来每年可以有几千亿销售,上百亿利润,可以做20年,这是非常可观的。

  另一方面,旭辉一定要利用这个行业的特点,要把平台和生态做好,未来8个赛道也好,10个赛道也好,围绕着主业的开发,有很多内容可以做。

  第一是物业,现在物业发展速度很快,已经不是传统物业,一定会变成一个现代服务业,有准公共服务的性质,又有消费性质,还有资管性质。所以物业行业未来也是一个很大的平台,里面可以派生出非常多专门的业务。

  物业行业会有两个特点,第一,未来不仅做住宅,还会做商业、办公以及政府公共服务,比如说地铁站、交通枢纽,进而做环卫、绿化,变成一个从社区开始多业态延伸到城市服务。

  物业有很大机会,围绕着地产租赁业务、二手房交易也是很大的市场。接下来还有存量物业的商业、资管,因为要进入存量,一定是各种持有资产的运营和资管,包括代建,包括健康养老,这些都有很大的机会。

  观点地产新媒体:2021年初,旭辉和彰泰的交易引起了市场的关注,为什么最后放弃了?

  林中:我觉得不同企业追求不一样。

  收并购有两类,一类是项目收并购,一类是企业收并购。项目收并购比较简单,企业收并购相对比较复杂,要做很长的尽职调查,但是尽职调查的结果可能跟开始会不一样,这一定会影响你对收并购的了解。

  关于彰泰的收并购,最终放弃是因为有几个问题,一个是资产质量,一个是价格。要涨价我就不想继续交易了,因为我们算好了,利润那么低我们不会干,我们不想冲规模。这笔交易的好处是我收了之后,今年可以多200亿规模,我们不要规模,要的是利润。

  此外,收购价格太大,我们不希望把大量钱投在广西,因为今年有三道红线限制,我们总的资金量就只有那么多,从集团资源配置角度来说,我们应该配置在最高效的地方。我们内部认为不应该在广西投那么多钱,所以最后没有让步,他们要涨价,我们就不收。

  每个人的追求不一样,我们还是要利润,利润是比较关键的,没利润的规模对我们没有太大的意义。

  观点地产新媒体:三条红线和集中供地对公司在投资拿地上有没有影响?

  林中:根据公司的发展需要,房企一定是要拿地的,有的房企把投资权下放了,区域有投资权,区域一定是拼命去拿地的,但是到集团那边就麻烦了,虽然钱也是区域找的,问题是集团要兜底。

  我认为投资权是不可以下放给区域的,一定要集团控制、管理,因为成败都在投资。

  如果把投资放到区域,就像去赌钱一样,赌赢了是区域的,赌输了是集团的,最终集团兜底。

  不少区域公司有很大的拿地积极性,但是集团要管三道红线,所以要收归集团。

  观点地产新媒体:三条红线的财务端,旭辉有什么要求?

  林中:旭辉历来只有一条踩线,我们去年扣除预收帐款之后的资产负债率是74%,去年年底降到72.5%,今年半年报估计还能降一点。

  对我们来说,在高速公路上要放慢速度,但不是踩刹车,而是不踩油门。急刹车很容易出事情,我们就是缓慢减速,平稳过渡。

  基于这个策略,我们争取到今年年底做到全绿,最晚会在2022年全绿。通过一年半的缓慢减速可以做到全绿。所以还是围绕着四个维度,十几个方面来做。

  第一,核心控制总负债,有息负债不增加,减少分母,旭辉上半年的有息负债基本上没有增加。

  第二,加大预收账款,预收账款越多越好,包括加大去化、加大回款、提升回款率,加快开发速度,把存货消化掉,而且要把钱收回来。

  此外,通过提高投入产出的效率,提高经营的效益,减少发展对资金的依赖和占用。

  要保持不增加负债,还要有增长,核心是要比以前有更好的投入产出模型,有更好的经营效益模型。

  观点地产新媒体:接下来房地产市场的机会在哪里?

  林中:市场分化的时候,对投资就是一个挑战,如果做好了,就能比别人跑得更好。现在做投资要有望远镜+放大镜+显微镜三个镜,才可以做好。

  宏观上需要望远镜看清楚,要看清全国态势,城市微观需要放大镜。项目的价值,城市内部差异化、结构化的机会,要用显微镜,不然看不懂,看不懂就很容易错过。

  我认为一个企业要做好、做成功,还是三个大方面,第一是要有正确的战略,方向要对,第二是要有强大的组织,第三是要有一支充满活力和战斗力的人才队伍,特别是干部队伍。

  这三者是一个企业能成功的基础。

  观点地产新媒体:旭辉连续获得了最佳雇主的称号,您对于搭建人才和管理体系有什么秘诀?

  林中:旭辉对人才还是秉持非常开放和包容的观念,对外会招四类人,一类是做新业务的人,因为我们没有这种人;第二类是行业精英;第三是具有企业家精神的职业经理人;第四是内部短期培养不出来的。

  旭辉中高层人才基本上70%内部培养,30%外部引进,基层管理干部百分之百内部培养。

  对外部的人,我们开放和包容,员工不应该是死水一潭,一个开放的系统还能熵减,如果是封闭的系统,最终一定是熵增。

  这种开放系统有几个前提,要有胸怀,能够包容,有机制不断引进外面的人。同时,内部还是要做更新淘汰,保证这个组织是良性发展的,就是封闭的。

  一定要做好干部管理,我们花了很多时间做好干部管理,因为企业规模越来越大,干部是核心力量,对干部怎么管理,评价、考核、淘汰,没有一定的淘汰是不行的,还是有些人会跟不上。

  我认为有4个方面要加强,我们非常重视人才的培养,一个优秀的企业一定有自身造血功能的,在社会上招聘只是小头,大头是靠自己培养和提拔使用;第二是要非常重视组织建设,因为大企业是要有很强的组织能力;第三是要重视干部队伍;第四是要重视人才管理。

  在我们的道路、方向已经选定以后,人是很重要的因素。未来越是大企业,越要关注人。

  从人才的情况看,我们关注几个方面的能力,对不同位置关注的能力不一样,但还是有一些通用模型。

  比如说选一个经营型总经理,我们关注他的业务通才能力,对业务要了解,对业务不了解很难做决策。

  第二是要有经营能力,要有管理能力,还有企业治理的能力。同时要有商业敏锐度,有大的战略思维。

都做好是很难的,但是基本上要达到一定水平,不能有致命短板,如果有致命短板就会有问题。

 

 
   
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