| 郑 杰 中国移动通信集团安徽有限公司董事长、总经理、 党组书记 | ||||
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| 郑杰，男，1962年生，现任中国移动通信集团安徽有限公司董事长、总经理、党组书记，曾任中国移动通信集团上海有限公司董事长、总经理，第十一届、十二届全国人大代表。
郑杰同志具有开阔的视野、强烈的责任感和高度的领导能力，在安徽公司两年来，他带领管理团队将企业文化与企业战略实现良好互动，在企业文化建设上进行了积极探索，以深刻敏锐的洞察力和丰富的管理经验，从“两个第一”到“”全国争先、中部领先”，从“四好班子”到“五种意识”，从“解放思想”的经营指导思想到“正直包容”的工作文化，不断丰富、创新企业文化的内涵，以观念的转变促成了思想的统一，为安徽公司创造良好经营业绩、实现争先进位奠定了坚实的思想基础。两年来，他带领公司干部员工迎难而上、开拓进取，在安徽公司外部竞争加剧、内部资源受限的双重压力下，推动战略转型，为公司发展注入源源动力，推动了企业的持续发展，取得了优异的业绩。2011年安徽公司经营业绩考核排名全集团第二，2012年在集团公司年度考核中，安徽公司百尺竿头、更进一步，勇夺第一名，实现了前所未有的突破。
一、解放思想，凝聚共识，为公司发展奠定坚实的思想基础。
（一）深入开展“解放思想大讨论”，统一认识，提振信心。
2011年，公司发展面临愈加严峻的挑战。一方面，电信市场竞争更加激烈，竞争伙伴在3G网络、终端、移动固定捆绑上的优势，已经加速转化为市场竞争力；另一方面，移动互联网业务替代家具，产业转移趋势十分明显，电信运营商正在被逐渐管道化，公司的发展环境正发生着复杂而深刻的变化。郑杰总经理就任伊始，就敏锐的察觉到安徽的情况，提出要进一步解放思想，勇于用开拓创新的精神解决发展中面临的问题，在全省深入开展“解放思想大讨论”，引导全省各级干部员工结合本职工作，树标杆、思不足、找差距，深入思考进一步解放思想、开拓创新、加快发展的思路和举措。通过讨论，公司确立了“解放思想、开拓创新、抢抓机遇、加快发展”的经营指导思想，公司上下有效的统一了认识，提振的信心，为公司发展创造了有利条件。
（二）大力弘扬“争先”文化，明确目标，激发潜能。
安徽作为一个中部省份，和沿海的兄弟省份比起来，开拓进取的意识明显不足，很多干部员工都一定程度的存在“差不多就行”的想法。很多集团公司的领导来安徽视察工作的时候，对安徽的整体评价都是惊人的相似，那就是各项工作都做得四平八稳，完全符合集团公司的要求，没有明显的缺点，但是也缺少突出的亮点。针对安徽的省情文化特点以及安徽公司的发展阶段，在2011年“解放思想大讨论”的基础上， 2012年初以郑总为核心的公司管理层提出了“全国争先、中部领先”的发展目标，希望通过目标牵引的方式，推动各项工作迈上新台阶。为实现这一目标，公司从财务表现、市场拓展、网络支撑、运营管理、创新实践5个维度，列出了56个指标，进行同行业和跨行业对标。要求安徽公司在各个方面的综合表现及专项表现进入中部六个省公司的前2名，并争取进入全集团的前10名。通过开展战略对标工作，有效增强了各单位争先进位、追求卓越的意识，激发了各级干部员工的潜能，客观上促进了公司整体发展水平的提升。
为了实现“全国争先、中部领先”目标，解决干部员工在思想观念上的制约因素。公司大力弘扬“开拓创新、敢为人先”的精神，教育和引导广大干部员工增强全局视野，自觉地把安徽公司的发展放在全集团乃至整个通信行业的大背景下来审视，从而认清发展大势，把握工作主动。通过弘扬“开拓创新、敢为人先”的精神，公司上下进一步坚定了发展信心，凝聚了发展共识，各级管理者“敢于担当、勇于进取、善于创新”的工作作风进一步增强。观念的转变，促成了思想的统一，这为安徽公司创造良好经营业绩、实现“全国争先、中部领先”目标，奠定了坚实的思想基础。
在“全国争先、中部领先”的目标牵引下，公司各方面工作都取得了全面的进步，不仅经营业绩在集团名列前茅，在创新方面也取得了积极的成果，量化绩效薪酬改革、渠道转型、四网协同发展等多个创新项目，获得了通信行业和集团公司的表彰和推广，为全集团输送了诸多的安徽经验，展示了安徽公司的全新形象，得到了各级领导的高度评价。
（三）不断丰富企业文化理念内涵，与时俱进，持续提升。
文化是企业发展的核心竞争力。随着市场竞争的日益激烈，公司的各项工作任务十分繁重，一些领导可能很容易忽视企业文化的重要性，部分员工甚至认为企业文化较“虚”，离生产经营实际较远。针对这种情况，郑杰总经理多次强调：“竞争环境越是激烈，我们越是要加强文化建设。目前，我们的技术和产品跟对手相比已经并没有太多的优势，那么未来的竞争，我们要靠什么？我们要靠广大的员工，我们要靠文化的力量，要通过文化来激励和鼓舞员工。”
文化要落地，领导干部是关键。为了在公司内部营造简单阳光、坦率透明、积极向上的文化氛围，郑杰总经理不仅身先士卒、率先垂范，积极践行集团和公司的文化要求，而且要求各级领导干部要带头的学习文化、践行文化、传播文化、管理文化。2011年，公司领导班子提出了抓好“两个第一”，即把发展作为第一要务，把抓好班子、带好队伍作为第一责任。坚定不移地抓好“四好班子”建设，明确各级管理人员必须牢固树立“五种意识”，即责任意识、创新意识、抓管理的意识、带队伍的意识、廉洁自律的意识。
为了更好的适应安徽公司当前转型发展的新形势、新任务，2012年，围绕集团 “战略转型、改革创新、廉洁健康”三篇文章的要求，在郑杰总经理的亲自参与，总结提炼了安徽公司“正直包容、坚韧致远、求是图新、协作争先”的新时期工作文化，进一步丰富了公司的文化理念体系。成为指导公司全体干部员工做人、做事的思想准则和行为标尺，综合体现了安徽公司优良传统和内在气质，集中表达了新形势下安徽移动人共同意志和精神追求。
二、明确方向，系统规划，让文化真正融入企业生产实践。
安徽公司文化工作开展的比较早，也取得了一定的成果。总体看来，安徽公司文化工作经历了“实践、认识、积淀、丰富、提升、践行”等多个阶段，在取得良好成效的同时，也遇到了一些难题，如“两张皮”、“部门化”、“运动战”等现象。如何把文化与日常管理结合，和企业制度结合，和员工行为结合，突破文化建设的瓶颈，是安徽公司文化工作最迫切需要解决的问题。
针对这种情况，郑杰总经理提出：“我们不能把文化作为标语口号，挂在墙上，画在纸上，轰轰烈烈搞场运动就算完了，要让它内化于心、固化于制、外化于行，真正成为我们干部员工做人做事的准则，成为植根于我们心灵深处的强大力量。”他要求文化工作要做到与管理融合，与制度匹配，与行为一致，让文化真正成为安徽公司赢得客户、超越对手、主导市场的核心竞争力。
但是在实际的工作中，如何才能真正实现文化和企业生产运营的高度融合？如何才能真正实现“基于价值观的管理”？无论在理论界还是实践中，都没有明确的模式。郑杰总经理针对安徽公司的情况，提出文化工作并不仅是文化部门的工作，而是要上升到公司战略层面，要用文化理念指导整体管理工作的演变和变革，直接从各项管理工作出发，展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革。在郑杰总经理的推动和指导下，安徽公司积极开展文化建设和管理模式的探索实践，不断推动文化内容形式、体制机制、传播手段的创新，破解文化与管理脱节的难题，逐步探索实践出一条有安徽公司特色的文化管理模式，推动安徽公司文化建设与管理水平的全面提升。
1. 立足全局，联系实际，寻找文化与管理的契合点
安徽公司将丹尼森组织文化模型与中移动行业特点高度结合，从公司层面出发，对文化和管理工作进行系统分解，把各部门在文化方面的零散工作（如人力资源部在员工能力提升，工会在学习型组织建设、市场部在品牌形象塑造等方面）进行系统的整合，形成了企业文化的标杆管理体系，并在集团得到了广泛推广，被列为集团公司企业文化建设的三项重点工作。通过企业文化标杆管理体系，直接赋予了企业文化工作一个落脚点。该体系共包括12个工作导向，28个工作重点基本涵盖了与企业经营绩效相关的主要指标，是文化与日常经营工作的具体结合，避免了文化与企业的日常管理的“两张皮”的现象。
2. 统一认识，齐抓共管，全面系统提升文化整体效应
文化建设到文化管理的跨越，重点在中高层领导的高度重视和有效推动。郑杰总经理要求省公司职能部门和分公司根据图中工作导向和工作重点，结合自身实践，不断改进工作方法，完善工作内容，以期达到文化理念要求的最佳状态。如，党群工作部针对“传播宣贯”，拟定了包括案例征集、文化固化仪式传播等八项具体措施；人力资源部针对“学习机制”，拟定了包括完善培训管理体系、建立多元开放的学习系统等三类八项具体工作措施；综合部围绕着“公共关系维护”，提出要构建多媒体、立体化的宣传网络，提高舆论引导能力，促进公众对组织的认识，理解及支持，树立良好企业形象。文化管理模式有效实施，将实现各级管理者、各部门有效联动，全面改善组织文化状态。
3. 重点推动，强化特色，让文化引领企业经营发展
在市分公司层面，郑杰总经理要求围绕省公司总体规划，各分公司结合实际需要，灵活的开展工作。在郑杰总经理的高度重视和大力推动下，安徽公司各地市文化工作取得了长足的发展，呈现一片百花齐放的态势。如，合肥分公司针对自身家园型文化偏弱的问题，提出以“五维健康”为核心的文化建设思路。对照公司工作文化的要求，开展岗位满意、发展满意等六大满意建设，大大激发了员工的凝聚力和战斗力；客服中心提出了强化运营效率的口号，以“专业主义”为目标，通过“专业的团队、专业的运营、专业的组织”的建设，全面贯彻省公司“全国争先、中部领先”发展目标的要求。2012年，安徽公司经营考核前三名均是企业文化示范单位，可以说，文化对于经营业绩的推动作用在安徽公司已经逐步显性化。
在郑杰总经理的带领下，安徽公司走出了一条有自身特色的文化管理模式，立足于企业核心问题和发展方向，使文化工作系统化、立体化，可以从全局的角度，系统全面的指导各级组织开展文化管理工作，从组织层面出发，致力于解决文化与制度匹配的问题，从领导层面出发，逐步渗透到员工，通过文化和日常经营工作的结合，保证了文化工作的系统的、持续的、稳定的发展。
三、科学发展，智慧竞争，持续保持行业领先地位
面对日益激烈的竞争态势，面对复杂而深刻的外部环境，郑杰总经理告诫全体干部员工“要增强危机意识，树立底线思维，主动抢抓机遇，全面推动转型，把各种积极因素转化为发展优势、竞争优势”，提出了转型发展的工作思路，加速从“移动通信专家”向“移动信息专家”转变，不断提升“两个份额”，促进公司可持续发展。在推进战略转型的过程中，公司注重谋篇布局、积蓄力量；在资源储备方面，大力加强城域传送网建设，积极引入互联网内容资源，与强势竞争伙伴的差距逐渐缩小，宽带服务质量持续提升；在组织架构方面，设立了互联网、融合业务、无线城市、电子渠道、ICT等支撑机构，建立了专业化团队，健全了制度和流程，面向转型发展的运营机制不断完善；在能力建设方面，积极推动人员配置向全业务运营、移动互联网、流量运营等重点流域倾斜，全业务运营能力、移动互联网运营能力显著提升。这些都为公司迎接两个层面的竞争，实现持续健康发展提供了源源不断的动力。
为了给公司竞争创造良好的内外部环境，郑杰总经理以广阔的全局视野和深远的战略眼光系统整合各方面的资源。2013年，郑杰总经理在全国两会上提出了关于将大数据上升到国家战略，构建“数据中国”的建议，得到了政府领导和社会各届的广泛认同和支持。2011年，郑杰总经理提出要将“扎根江淮大地、服务安徽崛起”作为义不容辞的责任和使命，自觉将企业自身发展融入地方经济社会发展大局之中，全力为安徽崛起做好服务与支撑。通过郑杰总经理在集团总部的积极争取，一个又一个大型项目落地安徽。2012年，总投资45亿元的中国移动（安徽）数据中心在淮南市签约落地。该项目按照“立足安徽、服务华东、支撑全国”的定位，占地300亩，建成后将形成1.5万个机架的托管能力，提供超过1万G的互联网出口带宽，吸引超过2000家包括互联网、语音识别、动漫制作、区域总部、车联网等企业入驻，形成产业集群效应，极大提升安徽的信息化水平，助力经济结构调整和产业转型升级。同年，在郑杰总经理的多方奔走和努力下，中国移动通信集团决定与科大讯飞建立了战略合作伙伴关系。2012年8月份，中国移动集团公司与科大讯飞正式达成合作意愿，出资13.63亿元认购科大讯飞15%股份，双方将在智能语音门户、智能语音云服务、智能语音技术、创新产品、客户服务应用和基础电信业务及行业信息化等领域展开深入合作。这将推动智能语音的规模化商用，为安徽的智能语音产业发展的注入新的动力。
在郑杰总经理的领导下，安徽公司保持了持续健康发展势头。2011年，安徽公司经营业绩考核在集团名列第二，2012年名列第一，实现了安徽公司成立以来前所未有的突破。
四、统筹兼顾，以人为本，营造公司和谐氛围
发展为和谐，和谐促发展。郑杰总经理上任以来，坚持要在自身高速成长的同时，高度关注各相关方的利益诉求，推动价值链共同发展，创造和谐共赢的局面，以人为本，追求公司与员工、客户、公众、政府、合作伙伴、竞争对手、社会的同成长、共进步，努力让公司的发展成果惠及更多的相关群体。
1、创造满意员工
员工是企业最宝贵的财富，没有满意的员工就没有满意的客户。郑杰总经理在工作中坚持以人为本，要求各级管理者在抓经营发展的同时，要切实加强员工关爱，助力员工职业发展，强化员工沟通参与，为员工创造和谐的工作环境。2011年，公司建立了劳务派遣制转合同制的常态化机制，有效提升了劳务派遣制员工的的归属感；同年，在郑杰总经理的直接关心和推动下，公司组织开展了“员工关爱在行动”等系列关爱活动，从加强健康关爱、生活关爱、心理关爱、入职关爱等四个方面入手，推进和谐企业建设。如，为了提升乡镇营业部员工生活条件，公司拨出专款200余万元，为全省972个乡镇营业部配备了员工午间休息椅和生活小家电，这些措施受到了基层员工的广泛赞许。为了缓解员工压力，公司以“成长之家”为主题，在全省全面开展了EAP专项活动，通过搭建了统一的心理咨询平台，培养了内部EAP专员，开展各类心理培训，有效提升了员工心理资本。
2、投身社会公益
作为一个大型国有骨干企业的领导者，郑杰总经理深刻认识到社会是企业生存和发展的土壤，没有社会的稳定和谐，企业的持续发展也无从谈起。为此，安徽公司以“负责任”和“最优秀”作为企业长期的追求，在自身快速发展的同时，主动承担社会责任，努力实现企业与社会的和谐发展。
2012年，安徽移动投入1.59亿元开展“村通工程”，建设开通了安庆、黄山、宣城、池州和六安偏远山区294个基站，实现700个自然村的覆盖；开展了“蓝色梦想”—中国移动教育捐助提升计划，与省教育厅合作启动“教育部－中国移动中小学校长培训项目”。首批组织了来自全省边远地区34所中小学校长，参加在合肥、芜湖、蚌埠三地六所基地学校为期15天的“影子培训”；同时，公司还捐资20万元，在社会上招募义工并积极发动公司内志愿者，开展7000户社区老人友好访视和养老需求调查。该项目已使合肥市80个社区养老服务站的5000位以上特殊老人得到了包括心理支持、情感慰藉、社会救助、服务转介等6大类30个养老志愿服务，并借助安徽移动养老呼叫平台和公众呼叫号码2589958，使30000名以上老人得到了至少一次以上服务。目前，该平台已纳入省民政厅的养老平台建设标杆，在全省推广，将为更多的老人带来晚年幸福；持续开展“见义勇为弘扬正气”项目。与安徽省社会管理综合治理委员会联合设立“安徽移动弘扬正气奖”，通过表彰奖励见义勇为人士，调动人民群众参与社会治安综合治理工作的积极性。2012年是安徽移动捐助该奖项第9个年头，今年出资21.5万元，对29位见义勇为英雄进行表彰。
文化凝聚力量，文化引领未来。面对新形势、新任务、新机遇、新挑战，安徽移动将以全新的思维把握机遇，以全新的面貌迎接挑战，更加深入、系统的推动企业文化建设，从优秀的文化中汲取力量，在以郑杰总经理为核心的管理层领导下，共同开创企业可持续发展的崭新局面！ |
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