中国企联宣委会在第四届全国企业文化年会期间，向社会正式发布了《中国企业文化效能评估系统》-China Corporation Culture Efficiency Measure System(CEMS)。该系统是由中国企联企业文化研究室主持，在有关管理研究基金的支持下，联合了多家高校院所等研究机构，在对800多家企业的文化建设进行调查、研究、评估的基础上，历时5年时间完成开发的。
　　一、CEMS开发背景
　　（一）企业文化工作者的需求
　　目前，部分企业的文化建设，已经取得了一定成果，建立了企业文化纲要、理念体系、目标体系；制定了行为准则、规划，开展了多种文化活动，具备了企业文化硬件载体，有的尝试建立运行管理体系，有的企业文化成果还获得了各类奖项，但下一步如何深化，提高水平，进一步适应企业战略发展，继续变革创新，成功落地生根，发挥实效，已成为困扰企业文化工作者的一个普遍问题。
　　企业文化管理部门如何有效回答决策层和其他部门的基本问题：下一步企业文化部门要做什么？为什么？要达到什么目标？如何执行？什么指标可以说明企业文化工作的效果？这需要有好的方法和工具去支持。
　　面对企业以量化指标为基础的各项考核，企业文化管理部门却很难量化自己的劳动和成绩，这同样需要好的工具和方法。
　　（二）企业决策层的需求
　　常常有获奖企业家提出这样的问题，企业文化是否可以规范化评估，有没有对企业文化作用进行量化评估的系统，可以将企业文化对企业发展的作用量化的方法反映出来？并及时发现企业文化存在的问题，了解问题出在哪个环节，哪些是有利因素，哪些是不利因素？是用制度手段还是用文化手段解决？量化评估和分析还可以指导企业科学合理的量化企业文化管理部门的工作任务目标，以实现对企业文化进行系统建设和管理。
　　（三）开发机构能力
　　中国企联具有超过20年为企业和企业家提供综合服务的经验和案例积累，中国企联宣委会历时5年对800多家企业完成企业文化的调查、研究、评估 ，积累了大量准确的第一手企业文化数据。中国企联独特的地位和作用使它具有很强的号召力和资源整合能力，能够得到优秀企业和优秀研究机构的广泛支持，能够在为他们提供双向服务的同时获得共同提高和进步，并分享其中的研究成果。企业文化是中国企联重点服务的领域，为做好专项课题，CEMS在开发在经费上得到了相关管理研究基金和企业的支持。
　　CEMS项目开发获得了政府研究机构和北京大学、清华大学、人民大学、南京大学等高校，以及宣委会企业文化顾问委员会数十位资深专家的支持，包括人工智能、医学和计量经济等学科数位博士的全程参与。
　　二、CEMS的设计基础
　　CEMS的设计采用了系统工程原理，综合哲学、社会学、行为学、心理学、统计学、人工智能和计算机技术、互联网技术。（CEMS的结构如下图所示） 

 
   
 
　　三、CEMS的结果－效能指数
　　CEMS将中国企业的实践和Richard Barrett、Queen、Shine等国际知名学者的理念相结合，从企业价值、文化管理、战略导向、领导力、文化执行力、文化同化力等方面评估企业文化的效能指数，即企业文化对企业核心竞争力、整体素质、绩效、战略的支持度。（CEMS体系图如下） 

  
   


　　四、CEMS评估的目的
　　CEMS评估的目的在于揭示企业现有价值观与企业倡导价值观的吻合程度和员工价值观与企业价值观的背离程度，发现影响和阻碍企业进步的文化“短板”，诊断企业文化的健康性，确定企业文化的变革方向和文化发展的均衡指标，指导建立稳定的企业文化建设模型，为企业管理和文化建设等提供科学依据。
　　五、CEMS评估的意义
　　CEMS评估的意义在于帮助企业纠正企业文化建设的偏差，规范企业管理，提高管理效率；科学认识企业文化的变化规律，主动对其进行影响和控制，并对与企业文化导向相冲突的制度、流程和组织结构等进行有效的预警，帮助企业建立高效和谐的文化体系。
　　六、CEMS的工作流程



　　七、CEMS问卷特点
　　CEMS问卷包括访谈问卷、定向集中自填问卷和网上在线问卷，题目类型分开放式和封闭式。
　　CEMS的自填问卷充分考虑了问题的有效性，其中20－40%的问题是根据访谈结果设定的指向性问题。答卷设计主要采取广为熟知，易于操作的破分法和程度描述法，题目科学、精练、高效。 
　　八、CEMS问卷信度和效度的检验
　　CEMS问卷主要采用了复本信度方法，部分问卷参考了克伦巴赫α系数（cronbach - α）和库-理（Kuder-Richardson）信度。

                       
  
   
 
　　附件一    中国企业文化效能评估模拟样式
 
　　中国企业文化效能评估报告
　　(模拟样式)
　　中国企业联合会  中国企业家协会
　　中国企业文化课题研究室
　　＊＊＊＊＊＊
 
　　目   录
　　1  评估背景（略）. 5
　　2  评估方法. 5
　　2.1调查对象. 5
　　2.2 研究思路. 5
　　2.3样本收集. 5
　　3  评估工具. 5
　　4  数据统计与分析. 6
　　4.1统计方法. 6
　　4.2样本分布特征. 6
　　5  评估结果. 6
　　5.1 企业文化类型. 6
　　5.2价值观契合度. 7
　　5.3投入-满意度. 8
　　5.4企业文化力. 9
　　5.5企业核心竞争力分析. 10
　　5.6 企业文化的匹配性分析. 11
　　5.6.1 领导风格与企业文化的协同性. 11
　　5.6.2 企业文化与企业战略的匹配性. 11
　　6  企业文化工作建议（略）. 11
 
　　1  评估背景（略）
　　2  评估方法
　　2.1调查对象
　　全部高层
　　70%中层
　　10-20%基层
　　2.2 研究思路
　　提出问题假设，通过定量和定性相结合的方法对假设进行检验，并得出＊＊企业的企业文化效能评估数据。定量分析以问卷调查为主,定性分析以访谈、文献收集、资料分析、专家咨询等方法为主。文化审计路径如下： 
   
  

2.3样本收集
●简单随机抽样    ●分层随机抽样    ●等距离抽样    ●分群抽样
3  评估工具
●文化战略量表    ●价值观量表      ●投入—满意度量表    
●文化力量表      ●竞争力指数量表

CEMS量表信度检验结果分析如下：



由上表可以看出，各衡量构面的cronbach–α分别为＊＊支持（0.7680）、＊＊认同（0.7645）等,各系数都大于有关研究建议的最小临界值，表明量表的问卷具有良好的信度。
4  数据统计与分析
4.1统计方法
◆频率统计    ◆相关分析    ◆独立样本T检验
4.2样本分布特征
某企业的样本分布特征如下图所示： 
  
 
  
  
　　5  评估结果
　　5.1 企业文化类型
　　由下图可见，＊＊企业目前的企业文化类型主要表现为层级文化(创新型=0.125，市场型=0.14,团队型=0.35,层级型=0.385),这表明企业更加关注内部运营且倾向于过程控制的管理方式。这类文化的组织一般都已完善了信息和控制系统，规章制度，操作规程，技术规范齐备。
　　＊＊企业希望将来的文化类型是创新文化（创新型=0.359，市场型=0.106,团队型=0.4,层级型=0.135），这表明员工期望企业未来更加关注外部发展，并且偏重于灵活自主的管理方式。组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与资源获取，领导具有企业家精神，敢于风险，目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化。（具体分析略） 
 
  


以团队特征为例，＊＊企业对文化特征的认同度分析如下表： 
 

　　在对团队型文化的认同度上，F检验统计量为0.425，显著性系数0.039，远小于一般接受的显著性水平0.05，所以接受原假设，认为高、中、基层目前对团队文化类型的认同度上差异较大，应具体分析其中原因。
　　企业文化战略分析有助于识别企业的主导文化类型，识别现状文化与期望文化的差异，明确企业文化整合、改进或变革的方向，有助于识别企业不同业务单元文化的一致性和差异性，明确基于核心价值的管理者风格，和诊断流程再造的文化基础等。
　　5.2价值观契合度
　　通过价值观分析，至少可以得出以下基本分析结论：
◆价值观认同指数    ◆价值观均衡指数    ◆价值观健康指数    
◆员工价值观与文化战略的匹配性    ◆员工价值观与企业价值观的匹配性
◆各层级员工对企业价值观的认同度
　　例如，下图是员工价值与企业价值的匹配图。由该图可得基本结论：＊＊企业员工个人的价值观与员工认为的企业实存的价值观基本匹配。在物质层面，员工的思想意识开始由局部向整体转变，系统思考的思维范式开始形成，核心价值观开始扎根；在情感层面，员工开始萌发创造意识和价值意识，企业需要提高员工的参与程度，并更多的关注员工的多样化发展；在心理层面，企业推行部分变革的时机已经比较成熟；在精神层面，企业价值和个人价值局部错位，使强势文化的建立基础不牢固。 
  
 
  
　　价值观模型可以迅速发现企业主流文化倡导之下的亚文化与子文化；可以帮助企业建立以共享价值观为基础的企业文化；为企业文化提炼、设计提供参考依据；从而支撑企业文化的战略转型。
　　5.3投入-满意度


　　上图是I/S（企业对员工的投入与员工满意度）组合频率分布图。由该图可见，50%的员工属于高投入高绩效型，15%属于高投入低绩效，这说明企业的投入获得了员工的基本认同，但存在投入效率缺失；企业没有把组织目标和个人需求有效结合起来，在员工心态和观念上，公司管理层的宣传手段和方法不够深入。如何将这65%的员工转化成低投入高绩效型，企业需要＊＊＊＊＊＊＊＊。（略建议）
　　I/S评估模型利于促进企业人力资源价值链增值；加强员工对上级投入的感知；加强上级对员工的投入与理解；为价值驱动型企业文化的建立奠定基础。
　　5.4企业文化力
　　文化力以企业文化对组织有效性的作用特征为标准，从“组织支配、组织契合、组织实施、组织适应”四个维度，以“领导力、凝聚力、执行力、创新力”四个指标，反映了企业文化的影响力和对企业经营的支持、驱动程度。
　　企业文化力指数的综合评价导出可用如下公式描述：CSI=α*QL+β*QN（α:基本指数权重  QL：基本指数  β：修正指数权重  QN：修正指数）。


　　根据上图所示的二分法，若CSI大于５，则称为强文化力，若CSI小于５，则称为弱文化力。根据文化力各个基本面强弱程度的不同，企业文化类型与特征呈现不同的组合，下图为＊＊企业的文化力分布图。 
 
　　图中显示：企业的文化“领导力特性”特性位于8分位线，“凝聚力特性”位于6分位线，“执行力特性”位于4分位线，“创新力特性”位于5.5分位线。这说明该企业在“组织领导”方面做得很优秀，提出了共同认可的使命、战略、目标，具有强有力的领导班子，并且大部分员工能团结协作，支持企业目标的实现，所以员工对企业比较满意，能保证较强的产品质量，有较稳定的投资收益和市场份额。但是，员工的参与性不强，缺乏贯彻落实企业文化的制度流程，企业文化宣传力度不够，并且企业适应市场变化的能力一般，学习氛围不浓厚，在产品和服务创新上存在不足。所以，该企业的企业文化总起说来属于强力型，此外，还呈现统一型、层级型和活力型特
征，文化执行力是该企业文化建设的一个短板，所以，今后该企业文化建设的主要内容是：企业文化执行与实施系统的设计和企业文化理论总结。
在文化力分布图的基础上，可以对文化力各维度进行分析，以文化执行力为例，执行力分布情况如下图：

 
由上图可见，高层领导者对企业文化建设起了积极的带头作用。领导者的行为模式表现突出，说明企业内部建立了共享的价值观和灵活的商业模式，领导者的个人影响指数较高，（具体分析略）。
5.5企业核心竞争力分析
企业核心能力主要通过对创新力、影响力、应变能力、协调整合能力4个维度和18个子维度进行分析，通过构造奇异矩阵、计算矩阵的特征向量，并对其进行归一化处理，得到每个指标的权重，企业核心竞争力指数是每道问题的加权平均总和。下图为企业核心能力示意图，具体分析略。 
 
  
　　通过解释总方差进行可靠性检验，如下表：
　　由表中的解释总方差和表中的特征值可以看出，提取的因子特征占总方差的93.26%，可见，被抛弃的其他因子的解释总方差仅占不到10%，因此说明提取的因子提供了原始数据的足够信息。
　　将企业文化力指数与竞争力指数进行相关性分析，通过计算得出其相关系数为0.862，为高度相关。由此得出结论：企业的利润增长水平与企业文化有显著的联系，进而说明企业经营状况的好坏与企业文化有着紧密的关系。 

　5.6 企业文化的匹配性分析
　　5.6.1 领导风格与企业文化的协同性
　　对＊＊企业进行分析发现：企业高层变革型的领导风格与企业发展型的文化导向实现了很好的协同，并有利于培育组织变革创新、参与开放的文化元素。（具体分析略）
　　5.6.2 企业文化与企业战略的匹配性 

 
　　主编：祝慧烨  责任编辑：李德洁 
 

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