专题论坛详细报道

主持人:各位领导,各位嘉宾,我们继续进行第二场专题分享,第二场专题分享聚焦与战略
实施,我们知道今年是十四五开局之年,对五年发展战略的落地和实施求是很多企业家关心
的重点话题,今年的管理创新大会我们下午专门设立了这样一个专题论坛,探讨一下企业如
何陆地,如何实施咱们新的五年发展战略。这次论坛由我们天职国际会计师事务所承办,天
职国际会计师事务所他们创办1988年,目前是我们中国特大型综合咨询服务机构,百强管理
咨询企业排名第九,我们央企的市场份额排名第一,今天天职国际会给我们带来很多精彩的
报告和精彩的分享,以及我们还有几家知名企业的领导的一些战略实施经验。首先请允许我
隆重介绍一下本次出席的嘉宾,他们是:深圳大学会计与财务研究所所长博士生导师张建军
教授,

今年是开局之年,面向未来,我们首先要总结过去,天职国企对十三五企业发展落地情况做
了一个非常好的调研分析报告,下面以热烈的掌声有请深圳大学会计与财务研究所所长博士
生导师张老师给我们发布并解读这个报告。大家欢迎。

《国有企业\"十三五\"规划执行情况调研暨\"十四五\"规划落地执行建议报告》发布
深圳大学会计与财务研究所所长会计学学科带头人张建军教授:各位来宾大家好,很荣幸受
邀参加本次全国企业管理创新大会,本论坛主题是新经济格局新战略新发展,构建企业战略
实施体系,助力十四五高质量发展。这个论坛的名字起的很高大上。

    2021年是十四五规划开局之年,双循环新经济格局,高质量发展创世界一流,数字化转
型的热门话题持续不断,一个战略规划要做好很容易,能够给我们指明方向,明确路径,但
关键还要执行好。十四五对国家和企业来说都非常关键,我们是处在关键时期,国有企业在
国有经济中扮演着压仓石、主力军的角色,更要在国家十四五规划下做好本企业的十四五规
划,当我们准备做好十四五规划工作中时很有必要清楚十四五规划工作的执行情况,这样才
能更好的制定并执行十四五规划。

天职国际战略研究中心2020年对全国11个省市的百家央企国企,以不记名的形式进行了深度
的问卷调查,旨在深入了解央企国企十三五期间战略落地情况。数字显示,超过八成的企业
未能够全部完成其战略目标,这个数字看起来不是很好,可能在座一些领导也不一定认同,
在座各位企业的领导都完成了十四五规划的编制,为什么出现这种情况和差异?天职国际是
对战略落地是有自己的明确界定的,企业是一个综合体系,基于数字只是判断企业目标完成
的单一指标,经营指标完成并不代表当初设定的战略实现了全面落地。与目标的计划、预算
管理、绩效管理我们是要进行科学的分解,而有些偏离了原定轨道的内容是不是要进行纠
偏,现在取得成果偏离度有多少,与战略规划相匹配的战略管理体系、财务管理体系、人力
资源、资金管理、风险管理等等体系方面,是否在五年中根据当初的战略目标进行了对应的
变革和重塑。所以很多企业可能是把当年的经营数据作为战略落地的唯一标准,而天职国际
就想在这块提出自己的看法和想法。而天职国际判定国际战略落地的维度包括战略管理体系
和作为战略保证的职能支撑体系。

天职国际这次完成的国有企业十三五规划执行情况调研及十四五规划落地执行建议报告,我
觉得作为一个会计师事务所,能够考虑这么大的问题,国家的宏观问题我觉得确实非常不
错。我也知道,我在深圳对于会计师事务所这个行业也了解比较多,我也参与深圳会计师事
务所行业的一些工作,作为深圳注协监督委员会的主任,和很多会计师事务所有很多的交流
和沟通,除了自己本职工作之外,考虑一些其他重大经济问题研究,历来也都有,有一些收
集报告,天职国际在这方面考虑这么大的问题还是非常不错。

这个报告第一章关于央企国企及战略执行落地情况调研,第二章中央企国企集团十三五战略
未能落地的原因,第三章央企国企集团十三五战略有效落地的执行的措施建议,报告全面深
入1地揭示了超8成企业战略落地不到位的原因,对十三五调研系统提出了确保战略落地的四
项有效措施,建立职能战略体系,提高成本管控能力,建立创新研发机制,确立科学的公司
治理体系,并详细阐述了各项措施实行的关键要素,进一步提升了报告效用价值。

作为会计师事务所来说,除了我们审计、鉴证、管理咨询日常工作之外,我们实际上为我们
国家的经济建设、战略发展进行思考,提出了一些意见和建议,我觉得这方面还是非常不错
的,这个报告也很值得大家进行学习和借鉴。

这份报告的观点让我们对十三五规划执行情况有了深度地认知,更对十四五规划编制执行充
满信心。这次大会期间我郑重推荐并发布由天职国际编制的《国有企业\"十三五\"规划执行情
况调研暨\"十四五\"规划落地执行建议报告》,供参会各位国有企业参与,它必定会给我们带
来更多的启发和思考,相信各位在报告中可以得到十四五应该如何落地的答案。

作为会计师事务所行业来说,我们这些年对于我们国家的社会经济发展是起了很大的作用,
习近平同志在深圳特区建设四十周年里面提到了会计行业,主要是我们注册会计师事务所,
我们会计师事务所这个行业很受重视,当然还是重视不够,我们希望从各地政府来说,更多
的给予会计师事务所行业更多的支持。我们会计师事务所自己做的怎么样也很重要,作为天
职国际能够考虑国家战略发展问题,提出自己的建议和看法,这一点还是非常难得的。

我就讲到这里,谢谢大家。

主持人:谢谢张教授的分享。这个报告跟通常意义理解的战略落地、战略执行不太一样的观
点,他们认为企业战略是一个系统工程,是一个体系性的要求,不是光KPI的完成,是整个
企业管理体系的提升,国务院国资委正在推的对标世界一流企业管理提升活动里面一个基本
要求,就是提高管理体系的能力和现代化,这是非常契合,我们在实施KPI落地过程中,企
业整个管理体系和管理能力怎么同步提升和成长,大家有兴趣可以扫二维码参考学习。我们
接下来第二位分享嘉宾,有请天职国际的朱总跟大家分享一下战略落地的实施方法和工具。

战略落地能力模型:三支柱模型
天职国际会计师事务所(特殊普通合伙)管理咨询板块负责合伙人朱耿斌:谢谢主持人,谢
谢在座各位领导,各位嘉宾大家下午好,我是天职国际会计师事务所(特殊普通合伙)管理
咨询板块负责合伙人朱耿斌。刚张教授发布了十三五战略评估报告和十四五开展的建议,这
个册子已经在我们袋子里二维码都可以去看,我们今天早上到现在一直贯穿的主旋律十四五
规划,尤其我们企业在实施规划的时候,是不是真正做到了心里有底。我们十三五报告评估
里面大家可以看到一些问题,深度解读了将近8成的企业还没有完全实现既定的战略报告的
原因。在座各位也可以思考自己企业原来定的十三五是否很好的完成,到底是什么原因或者
什么样的措施,或者我们内部管理什么问题,影响了我们这些东西。我想今天借着短短时间
抛给我们几个要点。

我这里提出一个观点,战略即执行。我们在编制整个战略的过程中,我们相信在座的各位花
了很大的心思研究我们企业所处的环境、我们的业态、竞争,未来发展目标,尤其是路径,
都非常好,但这还不够,我们纵观十三五的情况,有了好的战略,更需要好的执行。不落
地,不战略。

分享三个要点,第一个要点战略落地的内在逻辑,我们一直想探讨战略落地或者战略执行到
底是什么原因影响,在之前解读一下它的逻辑。

这个逻辑大家看示意图(见PPT)战略在远方,是方向和目标,和现实之间有三万英尺遥远
的距离。在这个距离之间我们需要什么样的管理工具,你把路径做好还不够,需要什么样的
科学的管理工具来配套,让我有序地有组织地稳步的奔向3万英尺的高空。战略的问题今天
不是和各位分享的主题,我分享的主题是内在逻辑,战略我们确定了公司发展方向和目标,
战略确定好之后我们,紧接着很重要的内容是计划,我们定好了十四五乃至2035年的愿景目
标,回到我们每年的计划中去执行,每年计划怎么确定,就变成了计划管理明确工作内容、
重点内容以及路径。

在座各位都做过计划,有没有思考我们的计划从哪来的?它来源于我们的战略规划吗?有了
我们的计划,紧接着是我们的预算,为我们工作任务匹配我们的资源,它是一个杠杆,我们
奔向远方过程中怎么有效配置资源的过程。我们计划部门正在做预算,财务人员也在做预算
管理,不能说没有计划没有预算,大家可以思考一个问题,你平时的计算和预算之间到底什
么关系?计划预算做的好不好怎么办,对我们的绩效,绩效是驱动我们执行的。

这个时候大家会发现一个现象,从我们计划去承载我们的战略,计划之后到了预算,再加上
绩效来驱动我们的执行,驱动计划执行,驱动我们预算执行,但是它不是一个定式,它根据
实际情况进行调整,它是一个动态的过程,因为计划要调整,根据实际情况根据计划进行调
整,调整的过程实际上就是背后一堆的言这我们战略、绩效、财务、采购一系列的管理工作
都配套上来了。这个是我们战略真正落地的内在逻辑。

上午的时候我还听到一些嘉宾分享他们做的一些预算,做的一些资金的管理,我们就会思考
你的源头从哪来,分解了谁,承载了谁,这个之间是什么关系,它是一个系统的工程。我们
有可能局部做的很好,没有从全局思考这个问题。对于计划、预算、绩效,我认为这是一个
咽喉要道,三支柱稳定性,战略落地的时候中间环节你是不能花了很大的精力打造它。为了
让这些动态的管理有效运转,我还需要一个内控管理体系。大家我们想我的企业也在做内控
管理,在座各位还把内控管理理解一本手册,应付上面的检测,画像一个图,如果还是理解
这个层面我觉得大错特错,为什么?因为内控管理依然围绕着我们战略,它面向我们管理去
服务的,一定是在这个层面看我们企业的管理。我们日常经营管理的各个动作实际上都是我
们内部管理的内控的一个很重要的组成部分,它不是简单的一个手册,束之高阁,那不是内
控体系,大家从这个逻辑上可以看到,从上到下,最核心的部分首先到的三支柱,咽喉要道
很好的建立好。其次怎么让它日常管理好,有序,风险可控,高效运转,靠我们内控管理体
系。这是我解读的第一个要点,我们战略落地的内在的逻辑。

第二个要点对三支柱进一步解读,战略落地的咽喉三支柱模型,这里我想和各位说一下计划
和预算,我们服务的中央企业和国企过程中,有不少人将计划和预算混在了一起。有了计划
就变成了预算,预算部门好像有些时间完全等同于计划,整合在一起变成了企业这么个东
西,大家想一想在我们管理过程中是一个巨大的误区,有了这个误区的存在,使得我们管理
企业走样,使得我们既定的一些战略目标发生错误的手段,计划更多的是着眼于我们工作事
项,做什么事,重点的工作,预算是围绕我们事项工作怎么去配置资源,除了财务资源、资
金、人力资源等等其他的资源,你要匹配上去,计划承载了重要任务,动态的管理就出现
了。

我解读一下刚才的三支柱,PBP体系,在我们材料里面PPC,分解一下就可以看到。这个绩效
后面,有的人把绩效变成真正的考核,绩效还是一个驱动的作用,这里面含了我们的考核、
激励,同时我们的考核要进一步分,不是一个简单的指标,比如我们企业子公司几百个、几
十个不同业务板块,公司之间分类,有的战略类、投资类、业务类、生产类,分企业不同的
类别,业务不同的类别,尤其是业务发展的不同的权重来进行设计指标体系。它的激励也要
普通的、重点型的激励,这个绩效管理体现之后,有了这个之后,最大的一个依托就是管理
体系制度体系,你没有一个制度保障,比如我的制度、计划、管理、组织,这些内容一定要
匹配上去,我们屏幕的右侧涉及到的,我们这个体系里面有的单位是有计划部门,有的财务
部门,有的计财部,你会发现计划、预算、考核谁来负责,有没有一个组织体系负责这个事
情?我们的企业里面单个负责,又分不同的部门负责,之间的协调需要多大的能力。每个部
门的站位定位都不一样,很难从全局思考的问题,你这个时候必须有一个组织保障它。后面
还要配上制度体系,计划、预算(财务预算和其他预算),计划还分年度,尤其分解的问
题。

我想通过这个和各位简单看一下,我们三支柱中既不是简单的三个词,里面包含了很丰富的
含义,在我们企业里我们到底做的怎么样,如果说我们在十四五规划编制已经发布了,我们
现在开始执行过程中有没有这么一套体系承载我们的十四五的目标?比如我们现在2021年的
5月份,我们第一季度的经营计划怎么制定的?我们要去设想,它是从哪里来的?这些计划
紧接着我们的按照上面说的三支柱来看,谁来负责,怎么运行,这个模型对我们战略的落地
有很好的指导意义。从整个战略落地过程中引导,这是三支柱。

回到刚才的图片,我们上面的战略,管理工具最重要的一个是三支柱模型,它很好的解决了
3万英尺以外的目标以及和现实之间有什么样的管理工具来连通的问题,这个通道就打通
了。

我们中央企业和国企都走世界一流的发展,我们有了弘愿的目标之后,紧接着我们要解决怎
么落地的问题。我一直认为好的战略是仅仅是两万五长征的第一步,我们三年的解放战争执
行过程中不同国民党的派系,命令的下达,尤其是指挥体系都出现了很多的问题,凡观共产
党的队伍,各个兵团、各个战区体系之命令坚决不扣的执行,我们十四五战略确定之后怎么
去执行,从战略、计划、预算、绩效管理,内控管理,它是不是遵循这个逻辑?第三个全员
参与,我之前做过调查,包括一些中层很难说清楚集团的战略规划和目标,中层都搞不清楚
战略方向在哪里,理解不到位,更何况基层人员。这个战略不能公开透明,不能被所理解这
是很大的问题,包括闭环管理,包括持续规划,这个过程需要不停地修正,动态地调整优化
的过程,持续改进地过程,它的作用很明显。到我们日常工作中之间,它充分发挥了我们的
管道和桥梁的作用,它把看成遥远的风筝手里的一根线,会加很多的工具,使得可控,并到
了遥远的方向去。第四个对标。

第三个要点如何实施投资管控,我为什么专门拉出来?我们十四五的整个的布局来看,企业
集团必定要加大投资,不管你的故投资,固定资产投资,还是绩改,十三五或者现在企业中
的投资,上来做了一个投资计划,投资计划怎么来的,上报相门,报到总部,报到计划部
门,沟通,定好了这么一个计划,计划原来和战略规划不同,原来定的今年投资一千个亿,
最后会上来1300个亿,你毙谁的项目,有的在下面投资过程中还不停地上报,造成了表外资
产,我们资产负债率严控到了70%,加大资产过程怎么平衡,各个业务单元怎么平衡,尤其
积极性。最后一个全过程的管理。如果按照刚才我们三支柱模型去推演的话,地基肯定是投
资规划,投资规划有了之外可惜分享投资计划,但是有了大盘还不够,你要靠项目堆积变成
投资计划的具体内容,投资计划里面就含到了,和下面各个单位博弈,这个博弈过程非常痛
苦,拍脑袋这个不行那个不行,在投资决策过程中好多都是,比如环保项目,能耗比较高的
项目再高还有意义吗?通过投资决策中来综合考虑投资过程,形成项目池。

像这里面有两个重要的模型,第一个模型项目优先级评价模型,以及企业自身发展能力,哪
些项目来优先进入项目池,就一个模型在后面进行测算。其次,还要考虑项目单位的能力,
比如我举重一百公斤,现在你只给我50公斤的预算,我还能继续举50,投资的能力怎么测
算,不是靠拍脑袋出来的。天职国际也是经过了多年的研究,把两个模型很好的建立起来,
让数据测算,已经在一些企业里有了很好的应用,在我们材料里都有,大家可以看一下。这
两个模型协调了投资管控模型,尤其项目鉴定过程。

一旦项目池建好之后,下一个环节进项目运作,投资执行过程,投资过程中还要全过程的监
控,外的监控,有些但是投资外不报备,还有投资评价,投资的循环很好的践行了三支柱模
型的运用。投资管控来讲,它还真不是简单的我投资项目管理的过程,现在我的重点是项目
怎么形成的过程,反而是我们更重要,它决定的公司未来一年、两年、三年战略布局的问
题。

当我们投资,十四五方向业务布局在投资计划有限结合,靠一堆项目支撑它,项目怎么选
择。第二个解决了总部和二级单位矛盾问题,谁都想争取项目,资源要有效配置,A单位本
来20个亿投资,没有很难提供它是否具备20个亿能力的,但是你很难再继续15个亿,比如投
资之后融资偿还债务的能力。第四个将融资项目进行排序,那些是必选项目,在必选项目里
面会出现一些特殊的情况,作为第一梯队必选上来。最后一个投资过程的宣传,我们和国企
交流过程中投资失控情况经常发生,原来定一千亿最后变成一千三百亿。通过三支柱的模
型,刚才提到它的内在逻辑,包括投资管控,这个过程中不仅懂得逻辑,中间还有模型和技
术、工具科学很好落地和执行。

最后补充一下,我们说的战略即执行,打通最后一公里,实际不是,往往最后三米出问题,
第一个我们的三支柱以及配套体系必须有一个有效的衔接,尤其是达成共识。我们在十三五
发现计划做的很漂亮,预算也做的很漂亮,绩效考核办法也很厚,没有形成有效的整体。第
二米是不是有一个详细的行动计划,最后一米我们是不是真正做到客观公正的有效评价和监
督考核,我们考核的重点在哪里,我们考核的体系是不是匹配在一起。通过刚才三个要点直
观跟各位解读了战略落地的重要内容,我制定了十四五,怎么让它有效地落地,真正的起到
高质量发展,最为关注和关心的问题,祝愿在座各位企业十四五有效运转执行,达到高质量
发展的要求。我今天内容分享到这里,谢谢各位。

主持人:谢谢朱总。接下来分享的嘉宾是青海省交通控股集团有限公司发展规划部部长王克
锦王部长,大家欢迎。

战略引领新发展扬帆起航新征程
青海省交通控股集团有限公司发展规划部部长王克锦:尊敬的各位领导,各位同仁,朋友
们,大家下午好。非常荣幸参加今天交流活动。首先,非常感谢中企联提供这个平台,感谢
天职国际会计师事务所邀请,我叫王克锦,来自青海省交通控股集团。今天我交流的题目是
《战略引领新发展,扬帆启航新征程》,与大家分享青海省交通控股集团战略规划和管控体
系建设情况。

下面我从六个方面对交控集团战略规划情况进行汇报。首先,我简要介绍一下公司概况,为
推进全省交通运输体系机制改革,进一步提标扩量,提质增效,推进交通强国建设,青海省
委省政府审时度势,全面推进交通领域综合改革,于2019年9月批复组建了青海省交通控股
集团有限公司,全面负责省内交通基础设施、投融资建设和运营,目前成立不到两年。

公司注册资本300亿元,下设13个全资子公司,职工7000人,集九投融资勘察设计、施工监
理、检测、设计运营、资本运作等一体交通全产业链省属企业,国有独资公司,是省政府授
权的收费公路特殊经营主体。公司承担省内高速一级公路交通基础设施,市场化投融资建设
及运营管理,受省政府委托,负责省政府收费公路资产和债务管理,承接经营期收费公路的
运营、维护和管理。

战略蓝图。交控集团整合省内多家企事业单位资源,第一个五年战略规划对集团公司系统发
展顶层设计,是发展定位和发展模式的主要表现形式,是未来成长发展的基本遵循。在战略
规划基础上,集团围绕产品与市场成长方向、竞争优势、协同要素等战略要素,加快优化整
合产业格局,切实解决好今后发展往哪走、怎么走、走到什么程度的问题,集团公司始终坚
持问题导向、目标导向、效果导向,紧密结合集团发展实际,积极谋划新思路新举措。

梦想启迪未来,规划指引方向。交控集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指
导,全面对标新阶段新理念新格局,牢牢把握一优两高、五个示范省建设和资本经济形态,
引领丰富内涵和实践要求,在发展战略文化中准确把握集团公司战略性特点和公司起步发展
阶段性特征,加强前端性思考、全局性谋划、战略性布局,整体性推进。在基于发展环境感
知,把控资源整合和和变革创新前提下,结合发展实际和自身优势做出战略判断和战略部
署。交控集团发展战略明确集团服务全省的使命愿景,提出的是集团未来成长的行动指南,
体现的是集团上下全体员工的共同意志。

青海交通人因为拥有同样的价值和使命,走在一起,走向未来,我们把忠诚、创新、担当、
奉献为企业核心价值镌刻在心,把追求卓越发展,敢于改革创新,实现跨越转型,将青海交
通打造成为省内国家重大项目实施主体和综合性实业集团,成为行业典范,全国一流的基础
设施投融资平台作为奋斗愿景。把为大美青海提速,为创造美好生活的誓言付诸于行动。交
控集团必将在推动青海省十四五发展、加快融入国内大循环为主体,国内国际双循环相互促
进的新发展格局中大有作为。

战略规划。交控集团成立之初开始筹备十四五战略规划,2020年初正式启动规划工作,充分
调研分析宏观环境和政策机遇,出具了10余份行业研究报告,对标十余家中西部公司综合交
通企业集团,全面盘点了省内部13家子公司和38条高速公路资产资源,做到掌握大势,规划
有道。十四五时期交控集团将通过布局一体两翼,构建五个驱动发展力量,强化六种能力的
基本发展侧。实施一个支柱产业,两大核心业务,两项战略业务,三项培育业务的业务组合
战略,分为三个阶段,逐步实现打造多元产业融合发展的省内国有重大投资建设项目实施主
体发展目标。

    1-2-5-5发展策略,1是以市场化转型为方向,多元化布局发展的全省国有重大投资建设
项目实施主体,分别布局以市场化为方向的产业经营,提升资产证券化,完善集团各层级法
人治理目标的资本运营。推进以商业模式、金融、科技、信息化创新为重点的改革创新驱
动,密切追踪政策导向和各项发展规划,关注国家对战略新产业结构的调整,抓住结构性投
资机会政策支持驱动,开展对外战略合作,推进混合所有制改革,设立合资公司或引入战略
投资等方式合作开放驱动,实现经营精益化,管理的精益化,降低运营成本的精细化经营驱
动,增强集团科技管理和研发投入,形成一批体现地域特色科研技术成果的科技引领驱动。

加强人才选、用、育、留为核心的人才能力,强化以融资管理和财务共享为核心的金融和财
务能力。强化项目综合策划、控制管理等提升效益的经营能力,培养以项目管理和风险管控
为核心的管理能力,增强科技自主创新和科技成果转化,加强信息化有力支撑,科技与信息
化能力,建立完善的风险控制体系,加快发展的同时提高集团全面风险管控能力。

    1-2-2-3业务组合策略,持发展以高速公诉投融资,勘察设计、施工监理,检测监理、
检修养护、运营管理为一体的全产业链。加快布局服务于区域经济和社会发展的大交通、大
基建两项核心业务,将集团打造多元发展业务的核心的平台。作为两个核心业务的有效延
伸,大力发展文化旅游、物流贸易板块两项战略业务。适度发展培育和关注三类业务,开发
探索新能源、数字经济、金融三类业务。

第四是完善治理明确权限权责清晰。完善集团公司治理体系,使权力有效制衡的举措,交控
集团在战略制定的同时,系统梳理集团公司所面临的各项管控事项和管理职责,建立完善的
法人治理结构和组织架构,理清各治理主体的职责边界,进一步明确党委在三会一大事项决
策中的审议和决策权,明确董事会对重点工作的管控,明确经营层对日常经营工作的执行,
清晰党组织的核心职能,董事会决的决策职能,监事会的监督职能和经理层的经营管理职
能,做到分工明确,权责清晰,运转高效,建立健全权责对等、运转高效、有效制衡的决策
执行和监督机制。

同时,建立母子公司管控手册,明确集团公司管控事项及权限,明确管理边限,并针对合同
管理、资金审批等高风险管理领域建立清晰的授权审批,强化风险管控。

第五建章立制保落地,夯实基础。集团公司开局起步之年各项指标实现开门红,关键在于管
理是否高效,要素配置是否合理,内控机制是否健全等,为此要做好合理管控,分类管理和
预算控制。集团现有13家子公司和内设部门,子公司又有子分公司,层级多体量大,要做到
合理管控必须处理好集权与分权的管。做到合理授权,因此建立全面合理的制度体系是保障
战略落地的重要基础之一。

    2020年作为集团公司元年,同样基于制度建设,交控集团结合所管理的21个行业领域划
分基本制度,业务管理制度和职能管理制度三大维度,建立了121项管理制度规范管理。管
理体系不是一成不变,集团处于组建发展初期阶段,制度体系也在磨合期,需要通过适度集
权来促进内在凝聚力和市场综合力的提高,也会在保证各公司在协同行动的前提下使管理能
力强的板块更多的拥有自主权。到集团发展到一定阶段,要推进一企一策,分类授权,按照
投资权上移,经营权下移优化方向,进一步细化授权清单。

六数字化转型。信息化建设作为推动集团公司管控的重要保障之一,需要和协同建设协调统
一,交控集团在制度流程化基础上全力推动信息化建设工作,首先将成规系统通过OA系统进
行优化,日常审批通过系统实施,实现事项过程可查询跟踪,提高事项决策效率。

其次,开展信息化全面规划将建设运营、管理、管养多元产业投资,与运行的业务板全面纳
入,实现数字交控建立顶层基础。

综上,青海交控集团将充分发挥党组织在国有企业中的领导核心和政治核心作用,坚持生态
优先,高质量发展,推进自身能力建设,提高核心竞争力,完善现代企业法人治理结构,提
升组织运行效率,提高人力资源管理能力,强化资本运作能力,提高金融和财务管理水平,
健全风险防控体系,提高抗风险能力,加大科技与信息化投入,推进数字交控发展,加强企
业文化加强,增强恢复感和凝聚力等9个方面全面保障战略规划落地落实。
    2021年是十四五规划和全面开启社会主义现代化建设新征程的开局之年,青海交控集团
作为氢气生内资产规模最大、资产优良率高、具有特许经营权的全省第一大国有企业,担负
着青海国际改革排头兵的历史使命,我们将牢牢抓住新一轮西部大开发黄河流域生态保护和
高质量发展、蓝西城市群建设等重大战略机遇。以党建为统领,用发展的思维、改革的变
化、创新手段和坚实的苦干实干破解难题,围绕战略目标和发展策略落实发展保障。

坚持战略主攻方向,进战略路径实施,抓牢抓稳组织产业,开拓推进战略新兴产业发展,全
面提升产业链稳定性和战略化转型,以战略引领支撑集团规模化、专业化高质量发展,担当
作为,狠抓落实,把规划图变成施工图,把时间标变成集成表,奋力绘就青海交控长远发展
的高速路。集团核心担将核心合力合拍,同心同向同行,担负好国有企业政治责任、经济责
任和社会责任,全力为建设大美青海提速,为创造美好生活奋斗,努力在服务青海建设成为
世界级盐湖陈也基地,打造国家清洁能源产业高地、国际生态旅游目的地、履行有机农畜产
品输出地,构建绿色低碳循环发展经济体系的伟大历史进程中做出青海交控集团的贡献。最
后欢迎各位同到大美青海观光旅游,投资兴业,与我们青海交控集团共谋发展、合作共赢。
谢谢大家!

主持人:非常感谢王部长的介绍。接下来请天职国际会计师事务所风险咨询负责合伙人张
总,大家欢迎。

完善战略落地的配套管理体系:\"三合一\"融合体系
天职国际会计师事务所(特殊普通合伙)风控咨询负责合伙人张卉:各位领导各位嘉宾,大
家下午好,很高兴有这个机会在中企联全国管理创新大会平台上和这么多优秀的企业一起来
沟通十四五发展的保障。

    2021年是十四五发展开局之年,我们国有企业在这样一个国内国外双循环大的背景下,
需要构建什么样的内部控制体系,这是我今天跟大家讨论的话题。我们首先看到整个全球风
险情况,世界经济论坛联合MMC集团每年会对全球重大风险进行一个研究,并且发布全球风
险报告。从过去十年或者五年整个风险演变情况来看,整个全球风险形势在不断地变化。整
个报告邀请八百名专家和决策者,针对经济环境、地缘政治在内的五大类风险,从风险发生
的影响和概率两个维度进行排序,并且反馈意见。

从过去五年整个风险演变情况简单和大家分享一下,发生的概率来看,我们注意到2016年至
今,整个发生概率比较大的风险从原先多元化,目前集中环境风险,从影响力排序来看,过
去五年风险排序主要集中在环境、地缘政治和社会相关的风险。2020年风险报告也出现新的
风险格局,很多国家出现政治分化和一些倒退,产生了地缘政治动荡风险,随着大国之间的
经济对抗日益加剧,经济放缓产生的经济风险。第三个自然灾害频发,我们应对措施不足,
可能存在一个气候应对风险。前一段时间我们的前西北地区也出现一些极端天气,由于企业
地方政府应对不足,产生了比较严重的风险事件,这对我们的生活、经济等等产生了巨大的
影响,以及新兴技术带来的技术治理能力不足的风险。去年席卷全球的疫情,艰难运行卫生
体系对全球经济乃至所有民众生活产生巨大的影响。我们跟很多中央企业、国有企业合作,
也看到很多企业去年全面风险报告里面前五大风险,80%企业都有一条疫情防控风险,全球
经济和全球变化情况也在逐步影响我们国有企业。另外一方面,我们很多企业在全球布局,
境外投资项目,参与全球化竞争大的背景下,我们需要了解全球风险变化情况,做到提前应
对,及时防范。

把眼光放到国内,这几年比较热的是追求高质量发展,对标世界一流。党中央和国资委从
2013年开始打造世界一流企业的目标,并且在这几年也在推行大型央企、国企一系列的合并
重组、兼并收购,把以前规模很大的企业组建成更大的航母级的大型集团,来参与国际化竞
争,在国际环境中占据一席之地,这是国家战略走出去的形成。这几年政策体系也在日益完
善,2020年国资委出台《关于开展对标世界一流管理提升行动里面》里面也明确提出来对标
几个点和几个环节,我们大型国企央企做大过程中也要做强做优,如何保障这么大的巨型航
母航行过程中不会产生航道偏差,不会产生巨大的波动,这是管理层需要面临的主要话题。
我们认为实际上在做大做强做优创造世界一流的企业目标过程之中,经济规模、财务绩效肯
定是要达到的重点指标,同时持续创新和管理能力的提升,是我们做优的目标,做强是需要
风险保障等等一系列的措施,来实施企业健壮,在整个竞争格局中不会因为自身出现问题而
导致战略目标无法实现。

回顾国有企业管理现状,我们可以看到国资委在2019年到2020年对于90多家中央内控体系建
设和监督情况做过调研,从调研结果来看,我们目前内容控制风险管理和监督还是存在一定
的问题,任重道远,分为几个维度,首先从体系建设覆盖和总体情况来看,大部分的企业从
集团总部到二级单位来说,基本上建立健全了整个内部控制体系和管理制度体系,但是我们
在整个管理中的重要单元也就是我们的基层单位,实际上在体系的建立、风险防控方面还是
有很多的缺漏。在风险关注方面,通过调研分析发现,超过50%的企业还没有建立全面风险
清单,在环境变化中动态的进行调整,及时进行应对,同时只有37家企业已经建立了风险量
化的指标和分析模型,仍然有58家企业风险还只是在满足每年向国委上报全面风险的报告,
并没有将风险监控指标和在线预警功能实现起来。

在整个信息化对接和融合过程中,有有一半企业已经将控制措施通过现有信息系统进行落
地,但是仍然有一部分企业在信息化整个的推进和数字化转型过程之中还有很长的路要走,
在监督方面面临的主要问题,一方面内审资源和监督资源配备不足,专业能力需要提升的现
状,在内控覆盖和缺陷角度上来看,很多企业零缺陷甚至没有重点缺陷报告给国资委,做分
析政策研究过程之中还是存在一定的问题。

国有企业面临国际国内这样一个经济竞争,也面临自身高质量发展和创世界一流的战略目
标。在这个过程之中我们认为,还是需要更多的去满足外部监管政策,并且提升自身的发展
能力。在此基础上,简单和大家分享一下这几年国资委出台的一些最新的监管政策,从2019
年起,国资委陆续出台了一些有关中央企业内部控制的政策,地方的国资委也在逐步地跟
进,也陆续出台了一些地方国有企业的监管政策,我们可以看到2019年发布的《关于加强中
央企业内控体系建设和监督有关意见通知》,也就是101号文标志着国资委首次提出防风
险、强内控、促合规三者融合的要求。同时它也是首次明确了中央企业要实施全面的自我评
价,集团对下属单位的监督检查需要三年轮换一遍,并且国资委也要去对中央企业开展现场
抽查,首次明确监督和监管要求,和相关机制,并且在它配套44号文中首次将风险报告、内
控报告和合规报告合三为一,我们中央企业向国资委上报风险内控合规管理情况只要上报一
个报告,也是一个比较大的监管变化。

在2020年发布了两个文件,一个17号文,明确重大经营风险事件向监管部门报告的机制,这
里面提到出现影响中央企业绩效完成,偏差超过5%,或者在国际竞争中被列入管制,出现一
些内部重大风险事件情况之下,需要在两个工作日内向国资委报告,整改需要五个工作日报
告。这样一个报告文件的出台,对监管部门来说,首先能及时掌握中央企业面临重大风险事
件和内外部竞争过程中发生的一些重大变化,也为出台政策、监督检查、违规责任的经营追
究提供了有效的抓住,这个过程中要求中央企业建立自身的经营风险事件报告机制,下属单
位出现经营风险事件之后,也要能够有明确的通畅的渠道,及时上报给集团公司,使得集团
公司在个风险防控过程中做到信息上传下达通畅。在307号文中首次提出了中央企业内部控
制的指标体系,对于一些定性定量的指标进行收集归纳,通过几年收集归纳以后,也会逐步
地形成一些行业的风险预警阈值,这是2020监管文件。

    2021年国资委为了完成101号文里面说的出资人监督检查的文件对自身提的要求,2021
年国资委首次对15家中央企业开展了内部控制抽查评价,关注了几个重点领域,首先这些文
件的落后情况,其次对中央企业这几年发生比较大的风险事件的一些领域进行了详细的抽查
检查,包括资金管理,两金管理,未来对投资管控、采购管理采取内控投资抽查评价。天职
国际作为委托也参与到这个项目里,我们发现中央企业在落实整个内部控制体系防范角度上
来说,多数中央企业已经构建了自身的管理机制,上传下达、沟通机制,包括基层单位出现
的一些重大的风险事件,违规的经营的事件,还是不能有效地传到集团公司,也不能使集团
公司制定一些好的管控措施和监管手段来防范它的重大风险,这几年中央企业还是出现了一
些风险事件,19号文的出台就是因为个别企业在资金管理过程中出现一些重大事件,影响了
整个集团的经营,国资委基于这样一个大的背景,出台了一些专项的风险和控制的通知要
求。

回到我们最开始说的,今天想和大家探讨的是国有企业需要什么样的控制体系,我们认为基
于监管要求和目前企业自身的管理需求来看,需要防范风险,守住经营管理体系,首先要解
决的是多张皮的问题,在我们以前进行体系搭建运行过程之中形成了多套管理体系需要将它
进行融合的问题,首先需要融合的是风险内控合规,三套体系将它进行融合。在此基础上再
搭载我们其他监督管理的机制、手段,比如有一些企业将风险内控合规和信息化进行结合,
把我们重要的风险点和预警指标嵌入到信息系统里面,有些企业将它与考核进行结合,有一
些企业将它和法律合规进行结合,防范我们法律风险。这三者的融合,我们首先要理解三者
的关系,我们通过研究认为风险内控合规,合规是底线,它压保证企业不做错事,不触犯法
律法规和行业监管要求。内部控制是手段,它是保证企业能够正确地履行管理程序、管理流
程。风险是我们的一个目标,是要做正确的事情,通过对于集团内部外部、对于企业财务、
战略、市场、运营、合规等等风险的一些全面的分析,来看我们到底面临的风险是什么,风
险的偏好是什么,我们风险承受的程度是多少,是五十万还是五百万,还是五千万,在这样
基础之上做正确的事情。

综上所述,以风险为导向,以业务流程为主线,以内部控制为手段,以合规为底线,来全面
打造整个企业的融合内部控制体系。如何构建融合内部控制体系?我们也研究形成了一个体
系融合的方法,和大家简单的分享一下,左侧是风险数据库和风险分析的方法,风险辨识
库,有两三百条风险,有多少需要应对,多少影响程度非常,多少发生概率非常高,我们要
它进行综合的定量定性定量评估排序,在此基础上进行风险的应对。在风险应对过程中合规
是底线,结合国家层面的法律法规,监管机构的部门规章和行业监管要求,以及合规的业
务,充分梳理我们需要遵守的法律法规和政策文件。第三通过控制措施来落地,将它详细细
化执行流程。

如何把握三者的难点,有三个方面,第一个方面风险为导向,风险到底怎么样辨识,怎么全
面梳理出来,我们建议以管理诊断先行,全面站在企业核心价值链基础之上,将公司治理、
核心业务、职能管理各个维度进行一个全面的梳理,比如制定的情况、执行情况进行全面的
梳理,来发现可能已经发生的风险事件,以及虽然还没有发生,但是我们目前的控制体系是
无法对于这个风险进行有效的应对,全面梳理基础之上才能够有效地将我们的风险的全面性
保障。

第二个合规底线,我们需要遵守法律法规,还有部委规章,有那么多条文,哪些我们重点需
要关注的,我们认为外规里面的强制性和禁止性的条款,是我们合规的底线,是我们需要我
们强制遵循的文件。

第三个风险的信息化。设计定性定量的指标,允许情况之下实现在线的监控预警,这样一个
情况之下能够使得我们的风险管控部门能够及时有效地收集到我们的风险数据风险信息,才
能进行及时有效地防控。

综上所述,我们认为在打造国有企业内部控制体系的过程中,首先要将我们现有的风险内控
合规体系进行融合,其次,在融合过程之间可以搭载适合我们目前整个经营管理现状一些手
段进行有效落地,它需要实现的是我们保障战略、保障企业高质量发展的目的,从三线角度
分析,第一线业务流程或者我们的所有的经营管理、所有的业务一线需要使显得是从人治文
化逐渐地向流程化转型,将整个风险嵌入到流程中。第二线风险监督风险防线需要将手工管
理在线监控数字化防控转型,我们的监督系统包括审计、纪检监察等等,监督统从单一的监
督向综合的监督进行转型,通过这个来保障我们十四五的战略目标的实现,保障我们高质量
发展目标的实现。

我的分享就是这些,谢谢大家。

主持人:谢谢张总的风险。最后一位分享嘉宾傅总嗓子哑了,请侯部长代替。

格物致知笃行致远--构建国能铁路装备有限责任公司\"RCCP四位一体\"内控体系
国能铁路装备公司总经理傅瑞珉(同事代替):各位嘉宾,大家好,我汇报的主题是《格物
致知笃行致远--构建国能铁路装备有限责任公司\"RCCP四位一体\"内控体系》,首先很高兴借
此机会就企业管理方面的内容与在座的企业进行探讨,分享经验成效,谋划十四五发展。

国能铁路装备公司建立了一套融合风险管理、内部控制、合规管理、绩效考核的四位一体管
理体系,可以说内控管理方面做出了大胆的尝试和创新,下面我将从以下几个方面进行交
流。

首先,介绍一下公司简介,国能铁路装备有限责任公司是国家能源集团产运销一体化运营的
重要组成部分,承担着集团公司机车货车的维修保障、设备租赁及铁路线路的维修养护工作
等业务。公司肩负固本强基、创新发展两大使命,认真落实集团公司一个目标三行五化七个
一流整体发展战略,做优做强机车车辆检修、轨道机械维护、资产运营管理三大主营业务体
系,培育智慧物流、智能装备制造两大新兴业务体系的创新发展。

公司作为国家级高新技术企业,是西北地区、京津冀区域公铁水联运示范工程的主导单位,
通过向社会提供多式联运物流服务,深度发展铁路与公路共享,实体物流与互联网共享,国
企与民企资源共享,积极探索智慧物流多式联运体系,为现代化物流产业开启信息化、生态
化的转型之门,创建了绩效一流、技术一流、品牌一流的多式联运品牌。

一、分析企业内部控制管理存在的问题。
纵观各企业内控管理,主要存在以下突出问题,一是缺乏内部控制的制度化管理,依赖人
治。二是内控体系只建设不执行,成为书架上的摆设。三是企业中内控风险与合规采取分离
式管理,融合性不高。

第二点构建四位一体内控体系的具体做法,铁路装备公司深入研究风险管理、合规、内控、
绩效一体化建设的方法,归纳总结各自体系的运行结构,最终确定在四项职能体系各自独立
前提下构建以风险为导向,合规为底线、内控为核心、绩效为抓手,一体化的的全面、全
员、全过程、全体系的风险防控机制,进而形成风险识别、体系建设、评价监督、整改考
核、追责问责的闭环管理,贯穿企业全价值链,以达成强内控、防风险、促合规、提效率、
落战略的管控目标,并取得了较好的效果。

以风险为导向,前瞻性识别企业未来发展经营过程中将要面临的风险,包括战略风险、财务
风险、市场风险、运营风险、法律风险、疫情风险等不可控风险,综合评估不可控风险,区
分可控风险和不可控风险,有针对性地制定风险应对方案。

以合规为底线,合规管理是企业管理的经营底线,在各项管理活动中必须遵纪守法。合规管
理表现两个方面,一方面要保证经营管理规范的合规性,也就是必须结合国家法律法规的要
求;另一方面,在经营管理过程中的合规控制与审查,公司在实施过程中以内部控制措施为
基础,对应各个控制活动所涉及的相关检查要求,禁止性规律,同时在合规层面也结合内规
建立的制度索引,强化合规管理要求,推动合规体系建立健全。

第三以内控为核心,内控的控就是控制风险,无风险不内控。所以内控就是针对识别出来的
建立健全内部控制管理机制,将大部分风险管控渗透到企业业务流程中,通过企业日常管理
的降低风险窗口。

以绩效为抓手,评价监督考核是闭环管理的重要节点,发挥着承上启下的关键作用,通过内
控评价查找分析企业内部控制缺陷,并有针对性地督促整改落实,可以及时堵住管理漏洞,
对于查找到的缺陷要确定缺陷产生的原因,并分解落实到具体岗位职责,进行考核扣分,及
薪酬调整等。将风险与岗位职责挂钩,落实岗位风险,并明确绩效考核评估规则,实现内控
考核可量化、可对比、可执行的效果,同时强化考核结果运用,与各级人员的职级调整结
合,实现能上下的考核机制。

第三个公司四位一体内控体系的运行一年来的效果。通过一年的建设和运行,四位一体切实
在提升企业风险防范能力,企业管理能力方面发挥了作用,初步形成了一二三四的内控实施
效果。一即是形成了一套管理体系,风险、内控、合规、考核相结合的四位一体内控管理体
系。系统从风险全面识别,标准措施应对,监督标准建立,监督考核落地,形成闭环管理机
制。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理,内部控制系统是必要的,高效有效的管
理方法也是以法律法规的合规底线为要求。公司结合实际情况逐级分解风险事项共325项,
系统地分析风险产生的原因及影响,建立应对措施,结合监管要求,建立397个控制活动,
进行流程应对,并明确评价标准与程序。

二实现两个转变,即是管理流程化的转变,考核具像化的转变。

一控制措施嵌入流程图,管理要求流程化。根据管理制度化,制度流程化的思路,系统梳理
与优化业务管理流程,共梳理了30个业务领域,通过绘制流程图,编制控制矩阵,及配套权
限指引的形式将管理要求嵌入流程。

二是考核挂钩评价结果,考核指标具像化。企业内部的控制体系需要全员参与,企业建立的
内部控制机制还需有效地执行。将内控与绩效相融合,通过系统分析,匹配岗位职责与责任
主体在控制活动中的角色定位,将控制措施转化为考核指标体系,建立岗位风险绩效卡片,
将风险管理逐级落实到部门,细化到岗位,建立以岗位为对象、风险为目标、内控为核心、
绩效为手段的履职风险体系正向激励+负项扣分体系,可以监测员工执行内控要求,激发员
工工作潜能,起到激励和监督的作用。

三是形成三项意识,三个加强,即风险意识,责任意识,价值意识的加强。通过此项工作将
管理要求与风险相结合,并列明外规,员工能够清晰直观知道所做的工作可能存在哪些风
险,外部有哪些法律法规提出了要求,哪些是明令禁止的,通过考核指标强化执行效果,进
一步提升员工的责任意识与价值意识,积极发挥主观能动性,提高工作的效率和效果。

四是四个提升,四项推动,即推动公司管理规范优化,推动公司风险防控机制建立,推动公
司合规体系落地,通过公司监督机制建设。推动公司管理规划优化是开展治理结构、组织架
构、制度体系、业务管控等多维度诊断,对标监管要求,对标内控要求,梳理公司管理要求
与现状匹配性。分析制度间匹配性,发现问题应症下药,有针对的建立解决措施,形成各项
内控文件,使得公司各级人员都有统一执行标准,面对一项工作内容可直接按照程序执行,
不再需要查制度查集团要求查监管外规,公司管理更加规范高效。推动风险防控机制建立,
开展风险识别,分析成因及影响,评估影响程度,明确风险应对策略。推动公司合规体系落
地是通过系统地梳理管理过程中的合规要求,将各项风控措施与对标对外规监管,在系统活
动中明确相关监管要求、禁止性规定及制度索引,法律条款直接嵌入,方便直接。第四项是
建立监督标准,推动公司监督机制建设。结合控制措施,明确评价标准及评价步骤,为评价
工作奠定基础,此项工作建立健全了监督评价机制,明确了各层级职责权限,公司深知执行
内控评价不单是为满足监管要求,还应当充分利用评价结果,通过内控评价查找分析企业内
部控制缺陷,并有针对性的督促落实整改,及时堵住管理漏洞,防范偏离既定目标的各种风
险。从而促进公司内控体系不断完善,全面提升公司经营管理水平,增强公司风险防范能
力,实现战略与绩效目标。

股本强基,创新发展。通过有效的控制体系,保障公司平稳运营,管理层和全体人员才能够
无后顾之担忧,努力将公司建设成为行业引领的智慧铁路装备企业。

以上是我们铁路装备公司四位一体建设成效的分享内容,谢谢大家的聆听。

主持人:谢谢侯部长,侯部长非常详细的介绍了四位一体内控体系具体做法和成效,相信对
大家内控体系的建设有很好的参考和借鉴。

各位领导各位嘉宾,到现在为止,我们下午的两场专题论坛分享就全部结束了,再次也非常
感谢大家一直坚持到现在5点40,非常非常感谢。本来明天有参观,确实因为疫情发展和最
新要求,我们不得不取消了明天的企业参观,再次代表会务组对各位表示非常的歉意,也希
望大家理解。我们今年的创新大会到这就全部结束了,我们希望各位领导各位嘉宾继续参与
我们全国企业联合会管理创新的相关活动,我们明年创新大会再见。

(会议结束)
 
  中国企业联合会、中国企业家协会 主办
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