论坛详细报道

于武:请大家就座。论坛开始,大家好!首先,欢迎大家参加有关把握“一带一路”机遇,
深化国际化经营与风险防范,企业管理的专题论坛。首先感谢今天安排的五位发言嘉宾,包
括中铝集团、中电建、中油国际管道公司、徐工、河钢企业的领导,将给我们分享他们的成
果和经验。
    今天上午的大会内容非常丰富,但是我们也知道容量非常有限。有四个企业领导做了成
果介绍和经验分享。为了使大家更多了解学习这届创新成果好的内容,下午由专门设立四个
专题分论坛展示成果内容。最后一场分论坛围绕“一带一路”企业走出去防范风险来分享。
    党的十九大报告提出,要以“一带一路”建设为重点,坚持引进来和总出去并重,遵循
共商、共建、共享原则,形成陆海联动。企业作为“一带一路”倡议市场主体,扩大投资,
加快企业国际化进程,成为“一带一路”核心要义。这次论坛邀请管理创新的企业,就如何
实现“一带一路”倡议下的国际共赢,就加强国际风险防控等内容进行交流。
    中铝集团抓住国家“一带一路”倡议的良好契机,大力实施国际化经营战略,迈开步伐
走出去。并且在这个过程中,创新管理实践,积极探索、践行,共商、共建、共享理念,取
得十分可喜成就,形成独有特色的海外创新成果。下面首先有请中国铝业集团有限公司董
事、党组副书记敖宏同志介绍他的管理成果,大家欢迎!

    敖宏:各位专家,女士们先生们:
非常荣幸参加这次论坛,向各位介绍中铝集团\"走出去\"的一些做法和体会。
    中铝集团是2001年郭声琨组建的企业。中铝组建以铝为主,之后逐步进入到铜、铅锌,
现在是有色金属的企业。有人说中铝是全世界最大的有色金属企业。
    在“一带一路”,中铝这些年做了一些工作,第一方面创新发展融入“一带一路”。
    国际化战略是我们的使命,中铝集团贯彻落实党的十九大关于培育具有全球竞争力的世
界一流企业要求,做出了\"两步走\"的战略安排:第一步,在第一个\"一百年\",跻身全球有色
金属行业的世界一流企业行列。第二步,在2035年前,成为最具全球竞争力的世界一流企
业。国际化经营将成为建设一流的重要组成部分。我们的举措是:
    一是实施\"海外+沿海\"战略。大家知道,宝钢就是沿海的钢,它比中国所有内地炼钢企
业成本低,因为我们现在的矿主要靠进口,它相当于港口的钢。我们想港口的铝、港口的铜
难道不是一样的吗?因为铝和铜资源依赖于全球化,我们现在依存度非常高。拉回来到港
口,通过陆路铁道成本高几百块,显然不行,中铝构建港口氧化铝、港口精炼铜。
    在“一带一路”我们定了这样的战略,打造一批产业链完整的现代化大型联合产业基
地、沿海和海外生产基地,带动国内装备、技术,秘鲁铜是2007年收的矿,我们买了加拿大
公司,这个公司拥有这个矿,把这个公司买了后下市,从头开始,从进一步详勘到现在,去
年有3.5亿美元利润。这个企业当时收时,矿占中国整个铜矿的1/5,还是很大的,够中国在
铜矿上可以开采若干年;
    第二,在非洲几内亚收购大型铜矿,1258平方公里,大家可以想象有多大。预计今年四
季度,矿源源不断地开始往国内拉。中国大家知道,是占世界2.3%的秘鲁铜矿,只能到海外
拿来维系。金属,黑色、有色,铁、锰、铬,用量铁是第一,接下来是铝、铜。我们为国家
占有资源是正确的做法。
    二是组建中铝海外开发平台。集中海外开发力量,创新海外投资建设模式,培养锻炼专
业化海外开发团队,现在已经从几内亚这个新的团队全面接入,从开始谈判、建设、运营管
理全部交给谈判,代表未来所有的矿由他们做。
    三是拓展全球服务贸易。中铝国外20多个国家有项目,我们承揽了东南亚、越南等的项
目。2018年卖了一亿多氧化铝。特别是去年出口精细氧化铝20多亿美元,精细氧化铝比氧化
铝价值附加值高,我们成为全球最大的精细氧化铝生产商。
    在去年首届在首届中国国际进口博览会上,我们与6个国家的13家供应商签订贸易协议
总额约210亿元。
    中铝2018年,集团海外资产达1500亿元,收入230亿元,今年一季度分红50亿人民币。
随着投资深入,海外分红、投资效益逐步显现。很多人说中铝在海外是不是亏了?他看股价
买了多少,跌了多少说亏了。矿埋在那没有变,随着资源的减少,它未来的价值会越来越
高,大家知道这个道理。中铝坚定不移地走出去。
    二、创新管理实践,坚持合作共赢
    开放与合作发展是中铝集团一直以来的追求。我们将履行企业社会责任作为经营管理的
重要遵循,秉承\"共商共建共享\"理念,将社会责任融入运营管理,扎实海外履责,实现合作
共赢。
    我们按照社会责任国际标准ISO26000为指导,构建社会责任管理模块和负面清单,
从\"公司治理、员工权益、环境保护、公平运营、社区支持\"五大履责领域入手,把国际标准
融入运营管理,拓展到海外项目建设与运营中,始终做到善始善终,善待资源、善待资源所
在国、善待资源地民众,以投资超过40亿美元,年产铜精矿100万吨的秘鲁铜矿项目为例,
我们通过海外履责,实现了\"共商、共建、共享\"。
    一是依法合规,加强政策沟通。我们要求中铝秘鲁铜矿严格落实公司治理的履责要求,
与秘鲁政府、国会、社会各界以及各个利益相关方建立良好的互动和沟通。项目从开发到投
产,共依法拿到460个许可证,这个过程完成了长达上万页的环评报告,依法在项目所在地
的大区、省市和社区举办了3场专题说明会和一次公众听证会,这个是大型的,小型的沟通
特别多。现场解答利益相关方的疑问,完成了秘鲁政府相关部门提出的书面质询。当然,这
个过程中,也有媒体说秘鲁碰到了钉子户,现在中铝在矿区下面找了一块地,类似于社会主
义新农村一样建了小城镇,把所有矿区住户搬下来。当然既要盖住所、球场、医院、教堂等
等,现在大家很满意,都搬下来了。共1万多户,在人家国家去建,也要体现中国企业的社
会责任。
    二是保护环境,构建设施联通。我们严格遵守秘鲁政府环境管治,在项目正式动工之
前,就投资5100万美元,修建了金斯米尔污水处理厂,使得因早期采矿污染了近80年的亚乌
利河得到根治。我们有图片,原来是随便排。    
    三是尊重人权,赢得民心相通。帮助1050户矿区居民从海拔4500米的老矿区整体搬迁,
解决了矿区原住民重大民生问题。在项目建设高峰期,秘鲁铜矿吸纳劳工就业1万人以上,
高峰期过了每年那么多人,我们去10多人,剩下的是用当地人。项目所在的摩洛克查镇贫困
人口从43%下降到9.3%,家庭平均月收入从310美元增长到710美元,得到了矿区居民的支持
和拥护,也得到他们的理解。
    正是实现了合作共赢,秘鲁铜矿项目成为中国在海外建成的第一个世界级铜矿绿地项
目,为秘鲁政府缴纳税金超过10亿美元,改善了当地生态环境,提高了矿区民生福祉。中铝
集团负责任的海外开发模式得到了社会各界的广泛认可,获评APEC可持续性开发最佳案例。
国内外主流媒体纷纷报道,集中展示了中铝集团负责任的企业形象。
    三、抓住合作机遇,携手共创未来
    构建利益共同体是中铝集团一直以来的期盼。我们将落实五大发展理念,遵循市场原则
和国际通行规则,发挥企业主体作用,携手各利益相关方共同推进\"一带一路\"。我们现
在“一带一路”最大的项目,一个是秘鲁铜矿,一个是几内亚的锂土矿,这两个矿都是世界
级的。
    一是加快已有项目建设。几内亚Boffa铝土矿和秘鲁铜矿项目二期项目建设如期完成,
第一期投资7.5亿美元,几内亚国家GDP90多亿美元,一个项目7亿多美元,对他是大项目。
这只是第一期,随着项目投资扩大还会很大。现在我们扩大与中色建设在赞比亚谦比希、刚
果金铜冶炼合作项目。因为中国有色是大股东,我们是二股东,铜矿的建设也正在做。秘鲁
这个项目第二期建设已经开始了。
    二是加大多元化合作力度。与各行业领军企业在金属包装、民用航空、轨道交通及船舶
等领域探索铝材应用,强强联合,让\"走出去\"的路变得更轻快、更清洁。现在国外都希望中
铝在铝合金、铜合金、镁合金,中国军工上95%刚才说的三种是中铝出的,导弹这些高端的
是中铝,基本上是独家。所在这些国,希望我们在这些方面,把铝材等都能做投出去,但我
们只是扩展部分市场。
    三是拓展第三方市场合作。现在有很多国外巨头,希望我们一起探索一些项目,现在也
正在进展。
    朋友们,让我们以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,共同打造全球包容、开
放合作、互惠发展的新型国际公共平台,让世界共享\"新时代\"中国发展成果,为建设\"一带
一路\"人类命运共同体贡献我们的力量。
    谢谢各位!

    于武:谢谢敖总精彩的介绍和分享。中国电建遭灾2006年推行国际化经营战略,经过十
多年的开拓,在全世界125个国家开展经营项目。在这个过程中,积极探索属地化、本土
化,做负责任的企业,处理好驻在国政府、社区、员工的关系,尽社会责任,树立中资企业
良好社会形象,他们的成果经验也值得走出去的企业学习借鉴。下面有请中国电建集团国际
工程有限公司董事长、党委书记丁拯国同志,介绍他们的管理成果。大家欢迎!
    
    丁拯国:尊敬的各位嘉宾大家下午好!国家提出“一带一路”,我们作为企业一直在践
行。“一带一路”走得很多,怎么做得更深、走得更实,每个企业都有许多做法。我今天把
中国电建“一带一路”的经验跟大家分享交流讨论。因为时间有限,很多实践的东西不可能
做细节分享,如果在座诸位有兴趣,欢迎你们到中国电建做进一步的讨论,也可以在这些方
面加强我们的合作。
    一、中国电建参与\"一带一路\"建设总体情况
    中国电建核心主业领域宽、产业链全。中国电建的核心主业是能源电力、水资源与环
境、基础设施,具有\"懂水熟电、擅规划设计、长施工建造、能投资运营\"独特优势,能提供
一揽子解决方案、一站式服务的独特优势。不管水电、火电,整个能源领域,从规划、勘
测、设计到施工建造,包括融资、投资,最后项目的运营管理,这都属于我们自己可以提供
一体化的服务。
    中国电建是电力国际产能合作领军企业。自2004年以来,中国电建在海外承建的电力能
源项目总装机容量超过1.7亿千瓦,使10多亿人民从中受益,累计带动中国国产机电设备出
口约302亿美元。其中,建设了228座水利水电枢纽工程,水电项目总装机5,282万千瓦;建
设了135座火电站,总装机达到11,524万千瓦;建设了41个风电和太阳能等新能源工程,总
装机容量达到453.75万千瓦。我形象一点说,就我们水电的建设,国际有几大的河流,非洲
尼罗河、刚果河、塞内加尔河,这都有中国电建足迹留下很多丰碑,亚洲湄公河、塞尔维亚
一直到美国亚马逊流域,都有我们参与的项目,电力能源的建设,普惠于世界很多国家。刚
才主持人介绍我们有120多个国家正在实施项目。所以能源的结构,不仅是中国的能源结构
在调整,世界很多的国家能源结构也在调整,由能源的需求转变到更多的追求绿色、低碳、
环保,所以新能源发展现在属于方兴未艾,爆炸式、革命性的发展,我们抓住机遇,在世界
开展新能源的投资和新能源的项目。
    二、中国电建参与\"一带一路\"建设的经验
    (一)坚持\"共商\"原则,积极与相关国家和地区的发展战略对接,构建人类命运共同
体。
    一方面,中国电建与项目所在国共同协商、加强互信,兼顾各方利益和关切,推进互联
互通务实合作。积极对接\"一带一路\"建设的总体规划,为沿线国家研究编制国家或区域的行
业发展规划。目前为止,受有关国家政府委托,已为\"一带一路\"沿线30多个重点国家提供咨
询服务,帮助其编制国家或区域性能源电力发展规划。对全球126个国别进行了能源电力、
基础设施的行业规划研究。
    另一方面,中国电建积极创新商业模式,通过\"融资推动、产融结合\"等举措,积极主动
与金融机构、当地政府、业主沟通、协商,探讨发挥各自优势,解决资金瓶颈,以\"投建营
一体化\"方式共同推进项目落地实施。截止目前,中国电建在\"一带一路\"沿线7个重点国家实
施投资项目共计17个,项目总投资近600亿元,占集团境外项目总投资的81.50%,有力地带
动了项目所在国的经济发展及民生改善。
    现在国内市场竞争激烈,国际市场竞争也很激烈。在激烈的竞争环境中,能寻求我们自
己的发展机会,这个要靠自己的实力。在这么一个竞争复杂的环境下,能为自己找到立足之
地,要和高手过招。我们更多从规划招手、从技术引领,在这两方面抢占先计,更多从这方
面挖掘带动市场创造项目。这是很深刻的体会。如果我们等着投资商把资金落实了,项目等
着公开招标,这样的机会,可以说在中国电建这么大的盘子里少之又少。中国电建参与的项
目乃至于世界银行、亚行、国际金融总行组织的项目不到10%,其他90%更多是由其他商业模
式推动发展的。
    基于\"共商\"的原则,中国电建与工程所在国、第三方国家通过商业模式创新,成功推动
了多个重大国际产能合作项目,包括:加纳布维水电站项目,非洲第一个大型混合贷款项
目;津巴布韦旺吉燃煤电站,这是津巴布韦最大的能源工程,也是中国第一个使用优买贷款
融资的投建营一体化项目;老挝南欧江流域梯级电站,这一个江七级电站,我们整个流域开
发。已经成为\"一带一路\"建设的全流域投资开发新典范;印尼雅万高铁,中国老老挝的中老
铁路,都是采用投建营一体化方式在海外建设的铁路项目。作为中国电建我们应该有担当,
目前中老铁路、雅万铁路目前进展比较顺利。
    这些项目,无一不是中国电建与项目所在国、第三方国别\"共商\"的结果,无一不是开放
合作、集思广义,共同创新的\"结晶\"。 
    (二)坚持\"共建\"原则,以先进技术和优势产能支持\"一带一路\"建设,打造精品工程。
    中国电建始终坚持两个原则:一是深化交流合作。一方面加强与发达国家开展第三方市
场合作。我们合作项目的盘子里面,很大一部分项目属于IPP的投资项目。这些项目都是西
方发达国家和第三方共同开放市场,机会共同创造、机会共同发挥。我们创造机会,让他们
积极落地,第三方投资项目现在形成我们很大的业务板块。
    另一方面加强与当地企业的合作,既分享我们的成功经验和先进技术,也汲取我们曾经
的失败教训,共同成长。中国电建作为商务部指定的水利、电力行业唯一的援外培训实施单
位,自2009年起,已成功举办59期援外培训班,为亚非拉几十个国家培训了各级政府官员达
到1500多人。
    二是严控工程质量。中国电建在项目建设中始终遵循\"就高不就低\"技术规范和质量标
准,无论是执行中国标准、还是欧美标准,我们都确保产品质量优良、环境友好。中国电建
参与建设的所有项目,不论大小,都以达到 \"技术先进、质量优良\"为基本要求,坚决保证
项目质量,打造精品工程。中国电建境外工程多次获得国内外重大奖项,截止2018年已累计
有19个项目荣获中国境外工程鲁班奖, 11个项目获得中国境外工程国家优质工程奖和金质
奖。
    这里面我强调一下,我们和当地企业的合作。中国的企业走出去,碰到最大的瓶颈就是
属地化,我们文化的融合、管理的融合。但是不整合当地的资源,相信我自身亲身的感受,
我们的企业、市场生存的机会会缩窄,我们也走不远。同时,整合当地资源,当地的优势可
以得到充分发挥,另外,他可以给我们带来更好的,在成本方面、在当地资源方面、公共关
系方面,还有等等这些方面很多的益处。有些地方,靠我们去管理劳工,靠我们去完成当地
的法律、社会方面的事情,我们感到很陌生,碰到文化冲撞的东西很多,制度冲撞的东西很
多,但有当地合作伙伴,这些方面使我们更加轻松。这些方面感受很深,没有当地资源的整
合,我们自己一个独立的中国公司,像西方人评价一样,中国公司喜欢扎起篱笆,垒起围
墙。我们现在不是这样,我们不仅跟西方企业合作,还跟当地企业合作,有这样的合作伙
伴,我们才能走得更好。
    按照上述两个原则,中国电建先后承建了一系列标志性国际工程,包括:拥有世界最长
大坝的苏丹麦洛维大坝,是10公里,我们随后加高20公里洛塞雷斯大巴,整个水库让苏丹农
业战略能够落地。苏丹很多是沙漠地区,有两大水库的水,农业的战略、农田的改造可以实
施。正因为有两个水库这么多的蓄水,中东地区把它变成一个粮仓、变成蔬菜基地,去那边
投资。这些项目惠及民生,不仅有很好的经济效益,也产生很好的社会效益。
    我不一一列举,这些项目我们在国际上有很多项目得到很好的评价,不管社会贡献奖、
经济促进奖、社会责任奖等等,在我们的实践过程中,都得到了很高的评价。
    (三)坚持\"共享\"原则,做项目所在国经济社会发展的助推者,推动可持续发展。必须
秉承经济和社会效益,双重效益,项目才能体现开发的价值。必须秉持共赢共享的理念企业
才能具有市场生命力。
中国电建凭借强大的技术实力和强烈的企业责任,成为助推所在国经济社会发展和民众福祉
提升的源泉和重要力量。一方面,我们以具体的工程项目为依托,融入项目所在国,增加这
个国家的就业、税收,在项目实施中积极传授知识、培养人才,参与社区公益活动,为所在
国、社区和经济发展贡献力量。另一方面,坚持发挥建设企业的优势,扛起中国大型央企的
社会责任,积极参加当地抢险救灾行动,做所在国急难险重、应急抢险的先锋队;积极融入
当地社会,主动做全球公民,义务为当地修建便民基础设施,切实履行全球优秀企业公民责
任。
    一个企业,在当地能不能有社会的价值,能不能得到社会的认同,不仅是企业再一个地
方讲求自己的经济效益,同时要融入社会,产生更好的社会互动。在这些方面中国电建走了
几十年,有深刻的体会,一个国家碰到不管自然灾害、应急事件的发生,作为一个央企,作
为一个负责任的企业,必须挺在前面,应该担当这样的社会责任。不管厄瓜多尔的地震、老
挝的溃坝、尼泊尔地震出现时,我们中国电建参与当地救援抢险工作,彰显了中国电建非常
好的形象。
    目前,中国电建共聘用外籍员工8万人,占集团的80%,许多外籍雇员都得到了很好的发
展。以正在建设的赞比亚下凯富峡水电站为例,一个项目就为当地提供了近万个就业岗位,
为该国创造了近10亿元的税收。在多个欠发达国家,我们还投资开办了该国唯一的技能培训
学校,不仅培养工程建设需要的技能人才,更为当地工业化培养出急需的建设人才。    
    三、进一步推动\"一带一路\"建设高质量发展的建议
    中国电建作为中央企业,将继续坚持\"高端切入、规划先行,技术先进、质量优良,风
险可控、效益保障,开放合作、互利共赢\"的经营理念,以共建\"一带一路\"为实践平台积极
参与构建人类命运共同体。
    致力于共享发展,共同成长。主动对接\"一带一路\"沿线国家和区域的总体规划,深入了
解当地社会发展的深层次需求,在维护国家利益安全和经济安全的前提下,共享中国改革开
放40年快速发展的经验,分享中国电建在能源电力、水资源与环境、基础设施、房地产、装
备制造等各个领域的技术优势、能力和经验,为当地社会经济发展提供高品质服务,推动和
帮助所在国在相关领域的能力建设和能力提升。实现与所在国共同发展、共同成长。
    致力于创新发展,共创辉煌。贯彻新发展理念,整合资源,以基础设施重大项目和产能
合作为重点,大力实施能源、交通、水资源等民生工程;以新能源革命为契机,积极发展清
洁、低碳、高效、普及的清洁能源,实施绿色发展;创新以投建营一体化等商业模式大力推
动重大项目落地实施,给双方带来看得见、摸得着的成果和实惠;以联营、第三方合作等多
种方式与产业链上下游企业等开展广泛深入合作,互利共赢。实现与各相关利益方共同发
展、共创辉煌。
    致力于属地发展,共谋幸福。不断优化国际经营资源配置,扎根当地、融入当地、属地
发展;尊重当地文化风俗,扩大当地就业、加强员工技能培训和知识传授,努力提高国际经
营资源配置的本土化水平;参与社区活动,注重环境保护,推动改善当地居民生活条件;积
极承担起企业的社会责任,统筹兼顾工程项目所在地的经济、社会和环境三方面的可持续发
展,帮助当地社会创造一个更加可持续和更具韧性的未来。实现与当地人民共同发展、共谋
幸福。
    我做了一个简短的发言和交流,非常欢迎在座的诸位,有感兴趣的欢迎你们到中国电建
做深度交流。谢谢!
    
    于武:非常感谢丁董事长精彩的介绍和分享。我们知道,油气资源是国家的重要战略资
源,中油国际管道公司正是这个重要战略资源的开发和提供者,多年来他们转站海外,为国
家开发输送油气资源。他们的石油管道横跨欧亚大陆,经过高危动荡的地区,如何化解风险
确保油气运输管道安全?他们在风险管控的方面有自己的独到之处。上午的邵宁主任,在讲
话中也扼要的对他们的成果做了介绍。下面有请中油管道公司副总经理金庆国介绍他们的管
理成果。大家欢迎!
    
    金庆国:感谢于董事长!各位嘉宾,大家下午好!
    很感谢中企联给我们这么一个交流的平台,让我们有机会与国内外的各位同行,就“一
带一路”企业走出去的安全风险管理方面的经验或者教训,给大家做一个交流。
    我分享的题目是“境外跨多国油气运输管道,基于联防联治的社会安全管理”。我分享
四部分:一是介绍中油管道公司;二是把我们走出去遇到的社会安全或面临的社会安全风险
做一个介绍;三是把我们的应对措施、管理模式与大家做一个分享;最后展示我们取得的效
果。
    中油管道公司是中石油旗下涉外的管道公司,这张图看出来中国能源分为四大战略通
道:西北、西南、东北、东南。东北主要是中俄管道,东南主要是从海上从马六甲过来的油
气。我们公司负责两大能源战略通道,西北和西南。西北涉及到5个国家,土库曼斯坦、乌
兹别克斯坦、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦,进入中国。西南方向是缅甸,从中
国国际战略,为了避免马六甲,在这也建了一条管道。
    我们公司在海外有11家独资和合资的公司。分别分布在这六个国家,运营着六气、三
油、一码头业务,六条天然气管道,30万吨原油码头和120万吨的油库。管道里程达1.1万公
里以上,年油气输送能力超过9400万吨,相当于两个大庆。公司全口径用工4089人,其中中
方员工1103,双语人才120人,占11%。
    公司到2018年底,累计向国内供应天然气2713亿方,原油13576万吨。中国油气70%来源
于进口,我们从国外进口油气管道变成国家级命脉,包括2017年底冬季保供,包括去年冬季
保供,大家也了解,我们承担了非常大的压力。
    2018年,我们输送天然气占中石油的71%,供气占43%,半壁江山,在国家是30%左右。
    第二部分,我们走出去面临社会安全风险。
    这张图,不同层次的颜色,分别代表我们面临的风险的高低。中石油有专门机构对社会
安全风险进行评级界定,我们所在这六个国家风险评级,缅甸的东北、东南在极高山,缅甸
其他部分及吉尔吉斯斯坦是高一、哈萨克等是高二,我们处于高风险国家。
    这些国家普遍风险三方面:一是社会不稳定、负面舆情多,非政府组织组合式干扰。
    各个国家四方面优势突出:恐怖袭击、暴力事件、治安犯罪、游行示威。
    如在缅甸,战乱不停在打,过去“121事件”五发炮弹落在我们范围内,虽然没有造成
伤亡。现在政府若开军也在打仗,距离我们管线几十公里,对我们管道安全运营、人员安全
造成非常大的风险。
    暴力事件在2016年830,中国驻吉尔吉斯斯坦大使馆遭到袭击,大使馆侨胞包括家属撤
入我们公司营地,共同应对。包括后面不断进行的各类游行、示威,包括去年塔吉克,西方
组织国际自行车拉力赛,有4名美国、意大利人员在塔吉克被刺杀。包括ISIS在叙利亚打散
以后,人员回流,东亚地区很多人参加ISIS,被打散以后回流以后,对所在国资源方面造成
非常大的冲击。这是管道运营非常大的风险。
    油气管道也有自身的特点,这两天大家听得比较多的是江苏响水。咱们天然气、石油都
是危化品,响水是78人遇难。易燃易爆危险非常大,我们管道是高压高能、有毒有害、连续
作业,同时点多线长,我们1000多公里,安全保卫难度非常大,同时环境非常复杂。
    另外项目所在国包括中亚这些国家,缅甸动荡不断,同时信息非常闭塞、地理环境非常
复杂。社会安全形势,确实在不停的变化中,有很多事情是我们不可预计、不可控的。
    基于上述因素,我们探索出自己的一套社会安全管理的模式,下面与大家分享,我们基
于联防联治的社会安全管理方面我们的主要的一些做法。
    几个步骤:首先是建立目标,制定政策、明确原则、建立标准、组建机构。
    首先我们给自己设立目标,以人为本,生命至上,不能丢一个人。我们有杜绝指标,杜
绝因为管理原因,造成海外员工被绑架或致死,这是我们坚决不可以突破的指标。
    制定这个目标后我们制定了自己的政策,有13条政策要求。
    明确原则后,建立相应社会安全管理标准,组建相应社会安全组织机构。
    首先是企业,我们作为安全责任的主体,要做好自己内部的安全管理,同时依托外部的
条件共同做。比如政府是我们的坚强后盾,包括中国政府,中国驻外大使馆所在国政府。同
时社区,安全的基础,研究机构进行风险评估及形势发展预测。安保公司给我们安全保卫。
真的出事应急机构给我们提供紧急应急资源。
    所有的风险管控的基础是明确风险评估。三方面:多角度分析,多角度包括军事、外
交、人文等个方面,进行风险辨识,然后进行实地调研。调研后,多因素做一个风险评估。
这里面包括脆弱性的评估,进行综合研判,有针对性制定防控措施。
    风险评估之后,首先要做的是建立社会安全管理体系,包括制定社会安全管理标准。社
会安全管理体系包括一个手册,11个程序文件,12个专业文件,5个法律标准和6个管理制
度。我们的管理标准要求符合两方面要求,与国际标准接轨,保证高起点,同时贴近海外项
目实际,突出实用性。
    管理程序实践是我们真正落地实施的管理措施,主要是以下八方面:风险管理、保安力
量管理枪支管理、反恐培训、人身安全、旅程安全等八方面。
    我们与所在国包括中国政府在内,建立多边的政府间及企业间的安防沟通协调机制,政
府也是我们作为企业推动建立的,当然我们也借助相关平台。我们公司在北京设立总部,刚
才说在海外设立11个合资公司和独资公司。在北京总部,设立公司安全管理委员会,同时下
设专门的社会安全分为会,设立安保中心,我是安保中心主任。我刚陪着国家安全部海外安
保局的主要领导去缅甸,进行相关调研。去年国家七部委在“一带一路”协调领导小组办公
室下面,由能源牵头组成联合团组,我们陪他们对国内管道、国外合资公司进行联合调研。
目前希望给我们提供政府层面的协调支持。同时我们通过“一带一路”峰会,包括上合组织
峰会,我们主要靠上合组织峰会、连云港论坛,连云港论坛已经组织4期,我们每期都参
与,对沿线国机构保持沟通。所在国设立安委会、安保部,同时设立联防委员会。与所在国
内务部、安全部、移民局等进行合作。
    在企业内部,与合作方安防力量,如乌石油、阿石油、缅石油,利用它的安全力量给我
们保卫,还有缅甸警察。还有培养自己的安防力量,沿线要定期沟通、协调,定期座谈。我
们有安保队伍。最后国际SOS人为进行转运。
    跨国一体化运行体系,北京总部和所在国建设分调度中心实行以下管理,包括调度管
理、协调管理、通信管理、应急管理及优化管道运行数量,以期实现上下游一体化进行安防
管理。
    同时,我们与所在国利益相关方建立协调机制。比如我以哈萨克斯坦为例,在哈萨克斯
坦,我们与沿线1300公里管道,3个省22个警察局建立联防协议,包括我们安保公司可以直
接与他们进行安防的支持。同时与哈萨克斯坦国家防控委员会签署了联合协议,他给我们提
供情报信息及培训。
    在管道保卫方面,雇佣当地专业安保公司给我们提供,比如在哈萨克斯坦1800个管线设
立18个巡逻组,不间断两个来回进行巡检。高风险点有固定安全保卫。签订协议,包括草原
火灾,火灾灭火有联防机制,包括我们自己有消防队。
    我们设立中方和外方联合安委会机制,定期、不定期协调,解决管道安全存在的重大问
题,社区联合方面,主要与当地政府、部落,通过公益事业建立起良好的关系。
    说到四防,上午理事长提到四防管理,这是具体措施。人防、物防、技防、信息防。人
防主要靠人的安全保卫、保安力量、持枪保卫;物防建立避难室、栅栏等进行保护;技防包
括视频监控系统等等进行,ESD是一站停机的保护措施;信息防主要是社会安全信息获取和
及时预警。
    安全重在预防,但是有可能最后没有预防住最后要发生事故,这时我们要进行应急,在
咱们国家成立应急管理部。我们国家应急主要是四个要素:第一是应急预案体系,第二是应
急资源配置,第三是应急演练,第四是应急响应。这四个步骤都做了安排,应急预案体系是
四个层面,第一个层面是国家层面,我们从2010年开始启动,我们委托中石油安全研究院,
最后申报课题由国家安全局统一安排,做了中亚四国政府间的联防协议,就是在应急情况
下,我们可以相互进行协作、支持。
    第二个层面是中石油层面。第三个层面是我们公司总部层面。第四个层面是项目现场,
项目合资公司、基层站队,事故灾难、自然灾害、公共卫生、社会安全建立九个应急预案,
下面每个合资公司还有各自的处置预案。
    这是信息汇报流程,从事发点,到海外调度中心,到公司总部调度中心,到中石油的应
急办,一直到国家层面,能源局、国资委层面,有明确的汇报流程。一旦发生事故,会同时
通报大使馆,包括所在国政府机构响应,包括总部成立专项工作组进行应急相应。
    通过上述措施社会安全的管理,我们也取得了一些实效。
    三方面:一是有效应对境外社会安全风险。我们管道不同时期开始运行,中亚天然气
2010年开始运行,自运行以来没有发生一起人员事件。这四项指标保持同行业领先,零事
故、零污染。
    二是保障企业海外运营经济效益。自从管道运行以来,节约油气成本25亿美元。完成较
好的社会效益,沿线国家有公益项目178项,沿线建设国家3000个,建设高峰期创造就业
30000个,组织外方员工培训350人,全面带动管道沿线社会和经济效益。在缅甸社会公益投
资达到2300万美元。
    三是探索形成中企海外运营社会安全管理模式。通过一体化调控体系,建立跨多国运营
协调机制,建立联合安委会协调机制,设立共同的四防、联防举措,共同实现中外方联防联
治,由此实现保护能源财产的安全,提升企业竞争力,实现企业可持续发展,这三大目标。
同时,管理模式也在接下来继续进行的工程建设、管道运营中继续推广,同时也在中石油其
他兄弟感觉的管理中予以推广。这也是我们为中石油所做的一点贡献。
    最后,祝愿所有走出去的“一带一路”的中资企业,能共同实现安全共赢。谢谢大家!
    
    于武:谢谢金总精彩的介绍和经验分享。大家知道!去年还是前年,总书记考察了徐工
集团,对徐工给予了充分的肯定。徐工的经验也是多方面的,上午徐工集团韩冰副总在大会
上介绍品牌建设经验时,也谈到徐工海外开拓,践行“一带一路”的情况,但是没有做展
开。下午专门请徐工进出口公司的张岩梅,介绍徐工践行“一带一路”建设的管理成果。大
家欢迎!
    
    张岩梅:各位领导、来宾,大家下午好!很荣幸代表徐工集团,在这里跟大家分享,徐
工作为制造型企业,在“一带一路”和国际化方面所做的经验和成果。
    介绍分三部分:首先介绍徐工集团;第二部分是徐工国际化与“一带一路”成果简介;
第三部分是经验总结。
    徐工是中国最大的工程机械设备制造商,具有全球影响力的工程机械跨国企业,致力于
为全球客户提供工程机械成套化解决方案和优质服务。
    徐工的产品已经出口到184个国家和地区,营业收入最高时达到175亿美元,人民币是
1000多亿。员工人数有23000多人,技术人员6000多人,海外经销商300多家。目前运营的国
家,在12个国家有制造基地。
    徐工前身抗日战争时期,1943年时,许世友麾下鲁南第八兵工厂,至今76年历史,上世
纪80年代末,率先踏入国际市场,1992年获得国际出口权。1992年作为工程机械唯一代表,
参加德国慕尼黑工程机械展。
    徐工发展历史1943年,华兴铁工厂,1994年到1995年与卡特比勒和利伯海尔工厂。2012
年率先突破1000亿。中国首台设备诞生于徐工,第一台压路机、第一台起重机等。2018年位
居中国工程机械行业第六位,2019年马上公布应当在第五位。
    业务范围主要覆盖工程机械、重型卡车、矿业机械、环保装备、核心零部件、装配式建
筑、金融服务、信息技术等,产品涵盖八大门类、七大体系。
    2012年习总书记“慕名而来”,考察徐工,说“战略思路很清晰”的企业。
    第二部分,徐工与“一带一路”的国际化成果。
    徐工品牌美誉度大幅提升,品牌影响力全球领先,国际化收入占比达到35%。2013年获
得德国北威州最佳投资奖,2013年获得出口企业优质奖,2014年获得中国工业大奖,2018年
被授予中国“一带一路”国际合作典范企业。
    2、徐工出口市场占有率大幅提升
    2018年,徐工品牌出口12.80亿美元,同比增长22%,品牌出口占比达到17%,继续位居
行业出口第一位。
    徐工设备参与“一带一路”很多重要项目建设,如中巴经济走廊,徐工有近2000台设
计。
    肯尼亚蒙内铁路、泛亚铁路东南亚走廊、丝绸之路经济带、巴黎世界杯场馆建设、俄罗
斯世界杯场馆建设、卡塔尔世界杯场馆建设。2016年,有928台、价值1.5亿美元徐工成套设
备参与尼日利亚第一大炼油厂建设。
    2017年,价值2亿欧元大型矿业设备出口中东,开创中国大型成套矿业设备出口纪录。
大型矿业设备,以前被卡特彼勒、小松、沃尔沃垄断,徐工是首家打破国际垄断的中国企
业。
    2018年,总价值超亿元徐工发往马来西亚等国家。这些大项目支撑徐工海外出口占有
率。
    3、徐工海外市场运营体系不断完善。跨国并购,实现技术与市场融入。2010年,收购
荷兰液压零部件AMCA公司,2010年收购EFT公司。合资建立制造基地和KD组装厂,徐工与海
外合作伙伴合资制造基地或KD组装厂,在巴西、德国、荷兰、奥地利、波兰等设有制造基
地,在哈萨克斯坦、马来西亚、伊朗等国有KD组装厂。
    2014年,徐工集团与乌兹别克斯坦国家铁路公司组建合资公司,徐工持股51%,主要生
产销售液压挖掘机、装载机、压路机、平地机等,稳居当地市场之一。
    2012年收购德国施维英公司,建厂2亿美金。重点投资欧洲,实现全球采购一体化。
2013年成立徐工集团欧洲采购中心。
    成立海外分子公司,徐工海外公司遍及全球五大洲,仅由徐工进出口公司投资的21个海
外公司中,“一带一路”国家有15个,营销服务公司19个,为当地化经营打下坚实服务。徐
工进出口公司徐工集团国际化中起的作用,它是徐工国际化的排头兵,也是智囊团与引领
者。
    4、徐工全球社会效益大幅提升
    这几年做了很多社会公益,从2009年起,建10所徐工希望小学,每年5000多名儿童入
学。2016年起,在6个  国家实施徐工全球奖学金,包括孟加拉、巴基斯坦、埃塞、泰国、
柬埔寨、伊朗的12所学校。
    从2016年起,每年培训100人,全球培训1000人全球好机手,每年在进行。徐工积极参
与对外援助。
    非洲水窖项目,埃塞俄比亚项目,建设50多个水窖。2018年起,由徐工发起爱心蚊帐项
目,每年捐赠1000多顶账篷到非洲10多个国家。此外在徐工海外驻地进行多项海外慈善活
动,如巴基斯坦小学物资捐赠、俄罗斯孤儿院等等。
    三、徐工践行“一带一路”经验总结。
    徐工以“各个创新和国际化”为核心发展战略,以“国际化、精益化、补短板、可持
续”为经营理念,进抓“一带一路”发展新机遇,通过实施“123,468”国际化管理实践。
国际化和“一带一路”做法是全方位、全系统的,提炼总结,便于记忆就是“123,468”。
    1:一个核心战略——国际化;
    2:国际化两条路径——引进来,走出去。
    3:三步走——产品、人员、资本走出去。
    4:四轮驱动——收购兼并、海外建厂、产品出口、海外研发。
    6:六化构建——系统化、市场化、一体化、当地化、信息化、大气文化。
    8:八大举措——产品渠道、服务、性价比、品牌、大项目、强强联合、人才。
    1、一个核心战略——国际化
    首先从战略层面是不是要实行国际化?徐工集团高层多年前确定,多年工程机械只占全
球20%,大部分在海外,徐工集团要成为国际化实际级企业,必须要实行国际化战略。
    2、国际化怎么走?引进来,走出去。
    在90年代初,徐工开始跟欧美很多知名企业,成立合资公司,包括跟卡特彼勒、利勃海
尔等。
    3、如何走出去?三步走:产品、人员、资本走出去。80年代末,90年代初,第一台压
路机出口美国,现在累计出口超过100亿美元;人员走出去,从06年开始,加快建设海外办
事处、海外销售服务公司、海外研发中心、海外服务备件中心,现在海外自建网点超过100
个,从2010年加快国际并购和海外投资步伐,先后并购及建厂。
    4、四轮驱动。通过产品出口、海外建厂、跨国并购和全球研发“四位一体”海外发展
模式,整合全球产业价值链,加速推动徐工国际化步伐。
    (五)六化构建——国际化思路。系统化思考,全方位推进,我们的国际化不是仅仅靠
销售环节,而是全价值链,从研发到制造、采购,全价值链系统化的国际化;二是市场化,
徐工集团内部各公司间及公司内部,每个公司内部都是实行市场化运作;一体化以市场为导
向形成合力,各个公司虽然是市场化合同关系,但是围绕国际化市场,大家以市场为导向形
成合力;当地化,海外市场实施当地化、属地化运营;大器文化,引领全球公司;全价值链
间以新意化整合运营。
    刚刚说过系统化思考,强化国际化战略。市场化也说过,一体化,各事业部、主机厂、
研发中心、技术中心等部门,均以国际化市场为导向,以满足客户需求,全面推进徐工国际
化发展。
    当地化研发,提升产品竞争力及当地化制造。目前徐工在美国、德国、巴西、印度都拥
有研发基地。海外制造基地:在巴西、印度、美国、乌兹别克斯坦、波兰、德国、奥地利、
伊朗等国有当地化的制造基地,生产当地适应型改建型产品。
    信息化,徐工先后上线ERP、CRM、物联网、OA四大系统,实现各主机厂、集团总部、海
外经销商,对内同步到员工手机端,实现在线下订单等管理。
    大器文化,徐工的根坚持党的领导,传承红色基因。徐工的魂是恪守“担大任、行大
道、成大器”的大器文化,徐工情是产业报国,让世界更美好的责任情怀。
    这些年,我们大器文化的影响,在全球美国公司等公司对我们越来越认同。
    (六)八大举措——产品
    提供当地化的产品,首先经济气候环境不同,有极寒、极热,有沙漠的,还有工况不
利,不是一款产品打天下,各个地方、各个市场都有适合当地的产品。
    渠道,徐工在全球建立精准高效的国际营销渠道,在全球拥有30个子公司、40个海外办
事处、40个大型备件中心、300多个海外经销商。
    服务,徐工建立全过程服务管理体系。成立由“海外经销商-业务部-服务与备件部-主
机厂”的服务备件体系,实现售前、售中、售后全过程服务。
    徐工在海外实施“一带一路”服务万里行活动,进抓“一带一路”机遇,与海外经销商
联合开展服务万里行活动。服务万里行是2014年开展,对沿线24个国家开展首个大型“一带
一路”系列服务活动。设置当地化备件中心、当地化的服务培训、当地化的服务团队,再一
个是性价比。徐工制定区域化的定价模式,为全球客户提供高性价比的产品和服务,对不同
的区域提供的产品不同,价格也不一样。
    品牌,徐工在海外开展国际商标注册,已经在158个国家和地区提出申请注
册“XCMG”商标及其图形,并在正面市场实施当地化市场。
    联合国环境署驻非洲官员称赞徐工:在非洲各地能够看到两大品牌,华为和徐工,这两
大品牌在非洲大地随处可见。
    大项目,2011年徐工与委内瑞拉签署48亿元的工程机械出口合同,也是目前为止全球工
程机械项目第一大单。
    强强联合,徐工与中资企业强强联合共建海外。与中交、中水电、中铁、中建材,还有
刚才发言的中铝、中水电都有合作关系。
    人才,加强内部国际人才队伍建设。成立由海外商务经理、产品经理、服务经理和市场
经理组成的“四位一体”海外“阵地战”人才队伍体系,并徐工内部选拔人才,建立国际化
人才储备库。
    同时注重海外当地人才使用。目前徐工拥有外籍职工3000余名,有效支撑徐工海外管理
运营。
    徐工未来战略愿景目标,进入前三甲,国际化收入指标占比50%,战略定位是国际化,
世界级,发展愿景成为全球具有独特价值创造力的世界级企业。国际化我们才刚刚开始,未
来的路还很漫长,还需要不断奋斗努力。
    谢谢大家!
    
    于武:谢谢张总精彩的介绍和分享。下面有请河钢集团战略研究院副院长王宇辉介绍他
们的管理成果。大家欢迎!
    
    王宇辉:各位领导、各位嘉宾下午好!非常感谢为我们提供这个平台,跟大家有机会分
享,跟各位领导汇报河钢集团近几年围绕“一带一路”这个倡议下,在国际化发展方面开展
的实践。
    汇报三方面:一是国际化战略主要思路,二是我们这几年主要实践,三是未来国际化下
一步的谋划。
    汇报前简单介绍一下河钢集团主要情况。
    河钢集团是目前世界上最大的钢铁材料制造个综合服务商之一,以“最具竞争力钢铁企
业”为愿景,为各行各业提供最具价值的钢铁材料和工业服务系统解决方案,致力于建设钢
铁材料、工业服务、海外事业与产业金融深度融合、高效协同的具有世界品牌影响力的综合
性跨国产业集团。
    连续10年为列世界500强,中国跨国公司100大第30位,荣获“竞争力极强”最高评级,
是世界钢铁协会副会长/会长,中国钢铁协会轮值会长单位。
    近几年开展主要围绕“一带一路”倡议,加快推进国际产能合作,以全球拥有资源、全
球拥有市场、全球拥有客户的定位,在全球推进钢铁全产业链布局。近年来先后收购成功运
营南非最大铜冶炼企业南非矿业公司,和南非最大的水师德高、塞尔维亚斯梅代雷沃钢厂。
    目前,河钢集团控股和参股境外公司70余家,控股运营海外资产超过100亿美元,商业
网络遍及全球110多个国家和地区。我们收购瑞士德高公司后,依托这个公司实现遍布全球
110多个国家和地区的营销网络。成为国际化最高程度的钢铁企业。
    在国际化过程中实践四方面:一是搭建全球营销服务平台。主要是依托瑞士德高公司,
它是最大钢铁贸易公司,最开始跟它合作,主要采购我们的钢材。后来在合作过程中,逐渐
上升到产权合作领域。到2012年先后合作建设汽车版项目。2013年我们下面唐钢参股他们
10%股权,后来经过两次我们收购它的股权,到2018年我们实现对它61.1%的控股。
    这项对瑞士德高公司是迄今为止中国钢铁企业首次收购国际成熟商业网络,使河钢集团
在短期内拥有成熟商业网络,同时获得了以欧美需求倒逼产品和服务升级强大动力,收购配
置全球资源,资本并购的能力。
    2.打造钢铁制造平台
    收购南非矿业公司,南非矿业公司是南非最大铜产品供应商,铜产品在南非市场占有率
超过50%。补充解释,刚才中铝领导介绍过,铜是有色金属,钢铁是黑色金属,为什么我们
收购南非矿业公司,收购时看重2.7亿吨铁金粉资源,过程中的尾矿。冲着这个去,看到一
部分铜,建立铜二期,这个项目运行不错,每年大约有1.2亿美元的利润。
    收购斯梅代雷沃钢厂。斯梅代雷沃钢厂是原南斯拉夫,是现在塞尔维亚共和国唯一的钢
铁支柱企业,有大型支柱性钢铁企业,拥有每年220万吨的配套。2016年7月1日正式接手运
营,在这个项目之前,国内在海外所有钢铁项目都没有成功。
    我们接手后,这个项目得到党中央高度关注。2016年,6月19日,习总书记亲自视察塞
尔维亚公司,现场提出将该公司打造为“一带一路”建设和中国-中东欧结合的样板工程。
    接管后半年时间,铁钢材产量较上半年提升50%以上,不到半年结束7年亏损历史。2017
年,斯梅代雷沃钢厂2亿人民币的水平,当年向塞尔维亚政府缴纳税收3900万美元。2018年
产钢177万吨,实现销售10.5亿美元,实现历史新高。同时这个企业目前是塞尔维亚比较大
的企业,这个企业占塞尔维亚2%的GDP。
    另外,在钢铁制造平台方面,最近还进行了实践,与印度的塔塔钢铁,与东南亚项目进
行股权合作。今年1月,我们出资收购塔塔钢铁于新加坡、泰国、越南、马来西亚等东南亚
地区的钢铁部分股权,完善从钢铁原料、制造、深加工等链条。
    3.打造全球技术研发平台,先后与韩国浦项、澳大利亚昆士兰大学、世界钢协、西门
子、中科院,国内研究机构合作,共同面向未来,着眼于世界钢铁可持续发展,打造全球协
同创新平台,支撑我们河钢集团国际化发展。
    4.国际化方面,前面几位领导介绍过,在国际化推进过程中非常注重人才培养。在推进
国际化战略过程中,先后依托前面讲的几个海外基地及业务平台,加快培养国际化人才队
伍。未来国际化是一种趋势,正好借此机会,依托海外基地平台进行人才队伍培养。截至目
前已经先后选派116名优秀员工赴国外进行为期半年、一年培训,到瑞士德高先后5批共50
人,南非矿业公司2批共7人、南非DSP公司1批共2人等,为未来奠定人才基础。
    三、河钢集团未来国际化发展谋划。
    在“一带一路”建设和国家深化国际产能合作大背景下,近年来进一步加快走出去步
伐,符合国家战略发展方向,承载企业未来成长需要。下一步河钢集团将与世界著名跨国公
司合作,围绕这个产业链,加快推进横向并购和深架构链条垂直并购。
    未来有这个谋划,建设工业园区,刚才讲了斯梅代雷沃钢厂,依托这个钢厂,我们建了
塞尔维亚工业园区。如果各位领导下一步有投资意向欢迎到中塞园区投资。
    打造两大功能集群,海外服务国内钢铁企业产业功能集群,海外培育新业务集群,打造
三大业务板块,钢铁制造,围绕钢铁产业链制造业务板块,二是贸易,三是资源。另外打造
四大服务平台,全球营销服务平台,刚才前面已经介绍,重点依托瑞士德高公司,在全球
110多个国家的营销服务网络。二是全球钢铁制造平台,三是全球技术研发平台,四是国际
化人才培养平台。
    我的介绍就到这。谢谢大家!
    
    于武:谢谢王院长精彩的介绍和分享!刚才5家企业的领导和我们分享了他们在践
行“一带一路”倡议,走出去开展国际化经营方面的成功经验,内容非常丰富,给我们很多
启示和可值得借鉴的理念和做法。让我们对他们的精彩介绍和分享,再次表示感谢!
本来还想留点时间给大家提问互动,但已经超过结束时间,不再互动。非常感谢在座各位参
会人员认真的聆听。今天的论坛就到这里结束,祝大家返程顺利!明年再会!谢谢大家!
(结束)

    
 
 
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