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新一轮国企改革背景下“双百企业”超额利润激励机制设计 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
重庆重大同浩管理咨询有限公司 尹鹏程 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
发布时间:21-03-11 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
重庆重大同浩管理咨询有限公司(以下简称重大同浩)是重庆国际投资咨询集团有限公司的控股子公司,于2000年诞生在深邃学术造诣和厚重文化底蕴的学林沃土,由重庆大学著名专家、教授等资深人士以及社会各界精英共同发起创建,成为中国中西部最早涉足管理咨询的公司之一。作为重庆乃至西部管理咨询事业的开拓者,重大同浩积淀自身实力的同时,积极探索中国管理咨询事业的发展模式。 重大同浩作为本土最具规模与实力的专业咨询机构,成立十九年来为重庆市相关政府部门、央企、国企、民企等数千家企业提供了管理咨询服务,内容重点涵盖了国资国企改革、战略规划、集团管控、组织结构、人力资源管理、制度流程、企业文化等模块。 本案例项目组成员: 尹鹏程,重大同浩咨询总监,管理学硕士,国际咨询监理师、高级人力资源管理师,曾先后在重庆百强企业、国内500强企业从事人力资源及咨询工作10余年,在国有企业改革、构建企业人力资源管理体系、人力资源信息化、企业业务流程管控体系、企业数据分析有丰富的项目实践经验和独到的见解。 其他成员:冯弟强、蒋镇国、刘正付、余振华、蔡悠悠
导读 SF集团是国内垃圾焚烧行业的领军企业之一,主要从事垃圾焚烧发电项目投资运营、EPC建造以及垃圾焚烧发电核心设备研发制造等相关业务,是国务院国企改革“双百行动”企业成员之一,是重庆市政府着力培育的战略性新兴产业重点企业。截至2019年,SF集团资产总额超140亿元,营业收入超43亿元,实现利润总额超6亿元。 为贯彻落实党的十九大对深化国有企业改革做出的新部署、新要求,更深层次、更广范围、更大力度推动国有企业深化改革,深入贯彻国企改革“1+N”系列政策、加快“双百行动”方案落地,SF集团从实际出发,在国有企业现有激励政策基础上,探索建立超额利润激励机制,以期达到“双百企业”国企改革的尖兵和示范作用。 在国企改革及“双百行动”相关政策指导下,重大同浩结合国企改革超额利润激励设计的丰富经验,明确了SF集团超额利润激励机制的设计思路,就是要围绕超额利润激励机制进行“七定”,即:定对象、定模式、定总额、定分配、定发放、定条件、定程序。通过与SF集团高层管理人员的多轮沟通,超额利润激励方案得到了SF集团的认可。之后,重大同浩向SF集团控股股东和重庆市国资委进行了方案汇报,方案得到高度评价,认为该方案对整个SF集团都有较强的激励性,符合SF集团的发展现状,具有很强的前瞻性、科学性和可操作性,起到了“双百企业”示范改革作用。
新一轮国企改革背景下“双百企业”超额利润激励机制设计 重庆重大同浩管理咨询有限公司 尹鹏程 一、案例背景综述 (一)国有企业改革背景 自党的十八大以来,我国不断深入推进国企改革。2015年出台的《中共中央、国务院关于深化国企改革的指导意见》明确了国企改革的总体思路、目标、路径及改革重点,之后国家相关部委陆续出台了30多个配套文件,涉及国企分类改革、混合所有制改革、现代企业制度、资产管理体制、国有资产监督、党建、债务管理等多个方面,形成了“1+N”顶层制度体系,构筑了国企改革的四梁八柱。 表 1:国有企业改革“1+N”制度体系(截至2019年底)
(二)“双百行动”改革背景 国企改革“双百行动”,是国务院国有企业改革领导小组组织开展的国企改革专项行动之一,共选取百余户中央企业子企业和百余户地方国有骨干企业,在2018-2020年期间,全面落实国企改革“1+N”系列文件要求,深入推进综合性改革,在改革重点领域和关键环节率先取得突破,打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵,充分发挥示范突破带动作用,凝聚起全面深化国有企业改革的强大力量,形成全面铺开的国企改革崭新局面和良好态势。 自2018年8月,“双百行动”号角吹响以来,国务院国有企业改革领导小组办公室相继印发《国企改革“双百行动”工作方案》、《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》、《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》等制度文件,“双百企业”聚焦“五突破一加强”目标任务(即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面有所突破,加强党的领导),狠抓改革方案落实落地,推动综合性改革取得积极成效。 “双百行动”,是以“1+N”政策体系为指导,以前期各个单项试点成果为支撑,全面拓展和应用改革政策和试点经验,进而形成从“1+N”顶层设计到“十项改革试点”再到“双百行动”梯次展开、纵深推进、全面落地的国企改革新局面。 (三)客户基本情况 SF集团是国内垃圾焚烧行业的领军企业之一,主要从事垃圾焚烧发电项目投资运营、EPC建造以及垃圾焚烧发电核心设备研发制造等相关业务,是国务院国企改革“双百行动”企业成员之一,是重庆市政府着力培育的战略性新兴产业重点企业。 SF集团已在重庆、四川、云南、广东、广西、安徽、江苏、山东、辽宁、新疆等14个省、自治区、直辖市投资多个BOT/BOO/PPP垃圾焚烧发电项目,在全球191个垃圾焚烧项目共有321条焚烧线的核心设备及部件和技术应用业绩,业务覆盖国内25省、自治区、直辖市和境外欧洲、拉美及一带一路沿线等8个国家。SF集团在引进世界领先的垃圾焚烧发电全套技术的基础上,通过消化吸收、研发改进形成了满足中国及发展中国家城市生活垃圾特点的焚烧处理技术,并实现焚烧炉等核心设备的国产化。截至2019年,SF集团资产总额超140亿元,营业收入超43亿元,实现利润总额超6亿元。 (四)咨询需求和目标 SF集团是重庆市重点培育的地方性国企,也是国企改革领导小组深入推进国企改革的“双百企业”之一。为贯彻落实党的十九大对深化国有企业改革做出的新部署、新要求,更深层次、更广范围、更大力度推动国有企业深化改革,为深入贯彻国企改革“1+N”系列政策、加快“双百行动”方案落地,SF集团从实际出发,在国有企业现有激励政策基础上,探索建立超额利润激励机制,以期达到“双百企业”国企改革的尖兵和示范作用。 二、项目诊断分析 (一)诊断主要方法 项目调研阶段,重大同浩通过内外部访谈、综合资料收集与分析(含案例研究分析)、内部讨论等方式,对SF集团所处的内外部环境进行了综合研判,最终编制形成超额利润激励机制方案并向重庆市国资委、SF集团控股股东进行正式汇报。 项目调研阶段主要采用的方法包括: 1.内外部访谈 内部访谈——重大同浩针对SF集团高层领导进行集中访谈,内容广泛涉及被访谈对象对于SF集团的发展历程、行业地位、资源与能力、优势与短板、外部环境、行业趋势、战略定位、业务体系、组织结构、集团管控、重点项目、标杆经验等方面的看法和意见,逐步理清SF集团超额利润的想法和建议。 外部访谈——重大同浩对SF集团控股股东有关领导,以及对重庆市国资委相关行业管理人员进行了深入访谈,听取被访谈对象关于国有企业改革、“双百行动”、试点企业功能定位及经营模式、所属行业要点及趋势、标杆企业经验及教训等方面的思考与判断,逐渐明晰上级领导、行业主管部门对SF集团超额利润激励机制的指导方向。 2.综合资料收集与分析 企业资料收集分析——重大同浩编制资料借用清单,收集分析SF集团基本企业信息。 行业资料收集分析——重大同浩重点针对SF集团所属行业现状及趋势,以及对未来发展影响较大的政策环境、经济环境、技术环境等因素进行分析。 企业个案研究分析——重大同浩对实施超额利润激励的“双百企业”进行分析,借鉴激励机制设计相关经验和措施。 3.内部讨论 内部讨论——诊断过程中,重大同浩随时召开讨论会议,与内外部专家共同对SF集团管理现状及调研中发现的问题进行讨论、分析和研究,最终综合重大同浩的集体智慧,形成科学的诊断结论。 (二)诊断关键发现 1.为最大限度地发挥超额利润的激励性,SF集团超额利润的激励对象要具备广泛的群众基础,又要有重点和针对性 重大同浩结合国企改革政策和国内相关案例,提成了SF集团超额利润激励机制的对象范围。即:与SF集团或下属全资、控股子公司签订劳动合同,并通过试用期考核的核心骨干员工。 2.SF集团超额利润提取总额不仅取决于SF集团净利润目标完成情况,而且更要与SF集团在行业对标中的经营发展水平挂钩 为此,重大同浩设计了SF集团超额利润总额确定方式,即:SF集团考核年度超额利润奖金总额=(考核年度净利润完成值-考核年度净利润目标值)×提取比例。 (1)净利润完成值:经年报审计机构审定的SF集团合并报表,扣除非经常性损益后,归属母公司当年净利润,与净利润目标值同口径的调整值。 (2)净利润目标值:SF集团股东大会审议通过的当年归母净利润目标。 (3)提取比例根据行业对标值确定。 3.SF集团超额利润奖金分配应分为2个层面,一是集团总部,二是各分子公司,具体分配应依据岗位职责、承担风险和贡献程度等因素综合确定 为充分调动SF集团总部及各分子公司在超额完成集团净利润目标的积极性,通过测算,重大同浩设计了SF集团各类人员奖金分配比例。集团班子成员占15%、子公司班子成员占40%;集团总部中层管理人员占10%,子公司中层管理人员及其他占35%。 三、项目方案框架设计 (一)总体设计思路 在国企改革及“双百行动”相关政策指导下,重大同浩结合国企改革超额利润激励设计的丰富经验,明确了SF集团超额利润激励机制的设计思路,就是要围绕超额利润激励机制进行“七定”,即:定对象、定模式、定总额、定分配、定发放、定条件、定程序。详见下图。 图 1:SF集团超额利润激励机制设计思路 (二)具体设计路径 1.定对象:确定超额利润激励具体对象 重大同浩首先对国内实施超额利润激励的个案进行分析研究,详见下表。 表 2:国内实施超额利润激励案例分析(激励对象)
在个案分析研究的基础上,重大同浩结合SF集团的实际,提出了确定SF集团超额利润激励对象“广覆盖、有重点、有针对性”的原则,经过多次沟通讨论,最终确定了超额利润激励对象的范围。即:与SF集团或下属全资、控股子公司签订劳动合同,并通过试用期考核的核心骨干员工,具体如下: (1)SF集团班子成员,包括但不限于董事长、党委书记、监事会主席、总经理、党委副书记、纪委书记、副总经理、财务总监、董事会秘书;不包括独立董事、非执行董事和监事; (2)SF集团委派至各全资、控股、参股子公司班子成员; (3)SF集团总部中层管理人员; (4)SF集团下属全资、控股子公司中层管理人员及其他业务骨干(其他业务骨干主要包括:SF集团专业副主任师或主任师;子公司首席值长、副主任工程师、主任工程师;SF集团委派至项目公司财务部门负责人;获得SF集团或上级部门荣誉表彰的职工)。 2.定模式:确定超额利润激励提取基础 重大同浩通过对“双百企业”超额利润激励进行研究,提炼出了超额利润提取基础的2种模式,一种是“直接以利润作为分享基础”,一种是“以超额利润作为分享基础”,二者各有优劣和使用条件,具体如下。SF集团近3年营业收入、利润总额均处于稳定增长状态,加之有比较好的财务规范,在确定超额利润模式时选择了模式2,即:以超额净利润作为分享基础。 表 3:超额利润提取基础的2种模式
3.定总额:确定超额利润激励提取总额 重大同浩总结多年奖励模式设计经验,给出了固定比例法、分段比例法、获利界限法3种奖金提取方法。 固定比例法:相对固定利润分享总额提取比例(如利润提取比例为当年净利润总额的5%)。这种方法的特点主要是,只要企业取得利润,便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数,操作方便简单,但难以制定合理的比例。 分段比例法:是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比,并根据对比情况选择相应利润总额提取比例(如300万元以内的利润,3%用于利润分享;超过300万的利润,6%用于利润分享)的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式,且完成目标值越大,提取比例越高,因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力,但为此企业需要付出较高的人工成本。 获利界限法:是指预先规定企业目标完成最低标准,然后将企业实际目标完成情况与其进行对比,只有在公司利润超过事先定好的最低标准才进行一定比例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报,合理控制企业人工成本,但需要有娴熟的理论及实操经验,操作程序较为复杂。 根据国务院和市国资委对“双百企业”在财务指标、社会效益、管理模式等方面的要求,经过与SF集团高层管理人员讨论,SF集团的超额利润总额按照获利界限法确定,引入行业对标。 SF集团考核年度超额利润奖金总额=(考核年度净利润完成值-考核年度净利润目标值)×提取比例。 提取比例根据行业对标值确定,具体如下: (1)考核当年净资产收益率<行业对标企业组上一年度净资产收益率的平均值,提取比例为0%; (2)行业对标企业组上一年度净资产收益率的平均值<考核当年净资产收益率≤行业对标企业组上一年度净资产收益率的良好值,提取比例为15%; (3)考核当年净资产收益率>行业对标企业组上一年度净资产收益率的良好值,提取比例为20%; (4)行业对标企业组上一年度净资产收益率的平均值按行业对标企业组上一年度净资产收益率的50分位取值。行业对标企业组上一年度净资产收益率的良好值按行业对标企业组上一年度净资产收益率的75分位取值。 4.定分配:确定超额利润奖金的分配模式和比例 重大同浩总结多年分配模式设计经验,给出了岗位贡献法、个人贡献法、综合分配法3种奖金分配方法。 表 4:国内实施超额利润激励案例分析(分配模式)
结合SF集团实际,重大同浩与SF集团高层管理人员多次沟通,确定了SF集团超额利润奖金按照综合分配法进行分配,具体规则为:集团班子成员占15%、子公司班子成员占40%;集团总部中层管理人员占10%,子公司中层管理人员及其他占35%。每年集团经营层根据子公司战略地位、利润贡献程度等因素确定子公司总分配额度,再由子公司根据岗位职责、承担风险和贡献程度等因素分配到具体员工。 5.定发放:确定超额利润奖金兑现时间 首先,重大同浩总结多年奖金兑现模式设计经验,给出了当期兑现、延期兑现和当期延期相结合3种奖金兑现方法。 (1)当期兑现是指,当期结束(考核期结束)奖金直接100%分配给员工的方式。其短期激励性较强,长期激励性较弱。 (2)延期兑现是指,企业将实得利润分配额按预定比例将一部分利润存入员工个人账户,并在一定时期后支付给员工的一种方式。这种方式因企业所有制性质、企业文化等延期期限亦有所不同。通常来讲,国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工的方式,而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。与现金分享相反,它有一定的长期激励作用,但短期激励性较弱。 (3)当期+延期兑现是指,当期兑现和延期兑现二者相结合。 其次,重大同浩深入研究SZ高速的发放时间。SZ高速采取延期兑现方法。激励期各年度可向不同层级激励对象按照不同比例发放当年度所计提激励基金,高级管理人员每年发放当年激励基金的0%,中层管理人员发放50%,业务骨干/高级经理级管理人员发放65%,未发放部分在考核期后的递延期内平均递延发放。递延期为3年。 具体发放额度计算方式为:某递延年度可发放递延奖金=(该递延年度净资产收益率/同行业净资产收益率优秀值×50%+该递延年度考核净利润/该递延年度考核净利润的递延目标值×50%)×递延奖金总额/3 最后,重大同浩提出了SF集团超额利润奖金兑现时间。即:超额利润奖金分3次兑现,具体兑现规则如下: 表 5:超额利润激励兑现规则
第二年、第三年超额利润奖金需满足奖金兑现约束条件后方可计提和兑现。 激励对象在发放前自动离职或被公司解除劳动合同的,公司不再发放超额利润奖金。当年度退休或因组织安排原因调入、调出的激励对象,按实际在岗月数计发超额利润奖金。 个人应发超额利润奖金原则上不超过本人上年度税前收入的50%。因超额利润奖金分配产生的个人所得税及其它税费由个人承担。 6.定条件:确定超额利润奖金兑现条件 (1)重大同浩提出了总额提取条件。SF集团在满足业绩考核条件下方可提取超额利润奖金,并且设置红线,规定不得提取超额利润奖金的情形,具体如下。 考核年度净利润完成值低于净利润目标值;考核年度净资产收益率低于行业对标企业组上一年度净资产收益率的平均值;考核年度财务会计报告审计时被出具非标准意见;考核年度虚报、瞒报财务状况;发生重大安全、环保与质量责任事故、影响社会稳定等事件。 (2)重大同浩提出了个人兑现的约束条件。设置红线,规定不能兑现超额利润奖金的情形,具体如下。 当年度个人涉嫌违法犯罪被司法机关采取强制措施的,暂缓发放超额利润奖金。经审查核实,如公安机关撤销案件或人民检察院不起诉或人民法院宣告无罪的,补发超额利润奖金。如违法犯罪事实清楚,不予发放超额利润奖金。 当年度个人绩效考核结果为不合格的,不予发放超额利润奖金。 当年度个人受到警告、记过、记大过、降级政务处分,分别扣减20%、30%、40%、50%超额利润奖金;受到党内警告、严重警告党纪处分,分别扣减20%、50%超额利润奖金。同一事项受党纪、政务、组织措施多重处分或处理,超额利润奖金扣减比例从高执行。 当年度个人因违规违纪受到终止党代表资格、降职、免职、取消退休待遇、解聘、解除劳动合同、辞退、组织除名(劝退)或其他重大职务调整类组织措施处理,受到撤职、开除政务处分,受到撤销党内职务、留党察看、开除党籍党纪处分,扣减100%超额利润奖金。 7.定程序:确定超额利润奖励兑现程序 重大同浩首先研究了“双百企业”兑现超额利润激励的程序的相关个案。 SZ高速超额利润激励由董事会薪酬委员会制订《激励基金计提与分配方案》、《高管激励基金分配方案》,并报公司董事会。考核年度《激励基金计提与分配方案》、《高管激励基金分配方案》经董事会批准,《公司高管以下激励对象激励基金分配方案》经执行董事会批准后,按程序办理年度业绩激励基金提取和发放。各激励年度激励基金按程序发放后一个月内,公司按照国资委相关规定将激励基金的提取和发放情况进行备案。激励方案需提交董事会、股东大会审批前,需按要求获得国资监管机构的同意。 其次,在个案分析基础上,结合SF集团实际。重大同浩梳理了SF集团超额利润激励设计的决策机构,包括股东大会、集团董事会、经营层。 SF集团董事会薪酬与考核委员编制《超额利润分享激励方案》及《超额利润分享激励管理暂行办法》,完成内部审批流程后,经董事会审核、股东大会审批后生效。 SF集团董事会薪酬与考核委员会会同审计与考核委员会核定年度超额利润奖金总额度,按程序报董事会审批。在超额利润奖金总额度范围内,各激励对象的超额利润奖金年度分配意见按如下程序报批: 表 6:激励对象超额利润奖金年度分配意见决策程序
四、项目方案实施评估 通过与SF集团高层管理人员的多轮沟通,超额利润激励方案得到了SF集团的认可。之后,重大同浩向SF集团控股股东和重庆市国资委进行了方案汇报,方案得到高度评价,认为该方案对整个SF集团都有较强的激励性,符合SF集团的发展现状,具有很强的前瞻性、科学性和可操作性,起到了“双百企业”示范改革作用。 重大同浩凭借长期积累的国企改革及发展咨询经验,结合此次项目的咨询体会,触类旁通、举一反三,后续又为多家国有企业成功提供了相关激励机制设计咨询服务。 |
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